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刀锋上的舞蹈-第2部分
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金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。
？剥离个人护理（Personal Care）业务，包括“锐特佳”（Right Guard）、“干爽梦”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”（Gillette Foamy）和“吉列套装”（Gillette Series）等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业利润率也远低于竞争对手。 。。
第一章 你怎么知道什么是真正的关键（2）
？只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产；让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。
？承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。
？承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。
这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。还有很多别的建议，涉及到了方方面面的问题。仅仅是理清这些无穷无尽的管理建议，我可能就得花上好多天的时间。最后，我和我的管理团队一起制定了我们自己的发展计划，它将让吉列重新成为消费产品领域内的领头羊。
确定什么是真正的关键
但是，你怎么做出这样的决定呢？你怎么知道什么是真正的关键呢？难道有什么方法可以适用于各种不同的具体情况吗？难道有什么东西可以时常让你找出正确的路线吗？是的，有，我称之为“快捷筛选排除法”（fast…track quick…screen elimination process）。在我的职业生涯中，尤其是当我需要穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾时，我有很多次是靠回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。
让我们回到关于吉列公司的管理建议上，来看看这个“快捷筛选排除法”怎么用。
剥离金霸王 要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来这趟浑水。即使他们愿意，吉列的市盈率（P/E）也要远远高于任何潜在买家的市盈率（市盈率是指当时股价与每股净收益之比）。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种选择了。
压榨金霸王 第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，承认它是无差异化的普通商品，并从中榨取微薄的利润。这一次我在快捷筛选法中用到了自己过去的经验。在我管理卡夫公司的业务时，卡夫奶酪的价格平均要比同类的自有标签产品高25％。（实际上，在多次的味道盲测中，消费者能觉察到卡夫奶酪与自有标签产品的味道有轻微的差异。）那么，金霸王电池要比卡夫奶酪更普通吗？
在消费者看来，金霸王电池与其他的贴牌电池在安全性和持久性等很多方面有着显著的差别。另外，金霸王碱性电池与普通锌电池之间的性能差别也是巨大的。那么，仅仅因为金霸王在最近三年里步履维艰，我们就该放弃这个品牌吗？要知道，在过去的20年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高盈利能力的业绩记录。就这样，快速筛选再一次让我们迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。（请别误解我的意思；实际上，后来我们对电池业务做了深入彻底的研究。我们的新管理团队必须评价这类产品的潜力，并确定最佳的经营方式，而这需要详细的分析。）
快速筛选告诉我们，金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。这两样金霸王都没做到。
这个消费产品领域中的领头羊必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好。而实际情况是，金霸王大幅度地削减了自身的广告投入。
一个行业领导者必须要证明，他们不会允许竞争对手偷偷地夺取自己的市场份额。金霸王却对一些小竞争对手的这种行为视而不见，这让他们变得更加肆无忌惮、得寸进尺。行业的领导者必须避免为了短期结果进行疯狂、失控的促销，而金霸王则陷入了频繁的大规模促销而不能自拔。
这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。
第一章 你怎么知道什么是真正的关键（3）
对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。
行业不同，关键的衡量标准也会不同。但是，这样的标准始终存在，它们会让你们对整个行业有一个快速的了解，为你们打开前进的道路。当然，之后你们要花些时间来做实施行动计划所必需的分析。你们应该在营销上投入多少资金呢？营销组合模拟让你们对营销投入点有了哪些认识？你们的品牌和市场优势允许多大的价差？在与渠道客户合作的时候，你们的销售队伍是否很得力？哪些销售渠道在驱动增长？你们有正确的渠道战略吗？还有很多方面是你们必须要考虑的。但是，你不能在一开始就让这些问题捆住了手脚。你必须首先进行快速筛选，这样你才能行动。
再来看看另一个方案：实施真正的“焦土政策”，也就是卖掉剃须业务以外的一切。
卖掉一切 卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3 000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“待售”的牌子算了。
快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80％的选择，而这意味着余下的20％才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。在本章的末尾，你会看到应用这一方法的具体步骤。
良性的忽视导致恶性的结果
在使用快捷筛选法时，尽可能地把问题简化非常重要。然而，你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。如果肤浅地套用概念，那么即使概念有充分的依据，这种做法也会让你陷入艰难的困境。
例如，我的两个指导原则是“协调的重要性”和“利用规模的价值”。然而，正是这两个原则让吉列先前的管理团队犯了错误，把年销售额8亿美元的个人护理业务放在了刀片和剃须刀业务部门内。他们以为，剃须准备用品（比如“吉列剃须膏”和“吉列套装”）以及止汗和香体用品（比如“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”）就该与吉列的品牌刀片和剃须刀紧密地联系在一起。所有这些产品加在一起的规模，肯定会给消费者留下深刻的印象，而这应该能够提升吉列的个人护理产品在店内的地位和影响力。
这两个原则都是很好的概念，但是应用于吉列的个人护理业务却出了问题。在被塞进刀片和剃须刀业务部门里之后，个人护理业务就像继子女一样受到了冷落。对一项低增长、低回报的业务来说，良性的忽视有时的确是最好的处理方法。然而，当这种忽视会导致自伤自残时，那就到了该改变的时候了。我们接手吉列时就是这种局面。
彼得·克莱因（Peter Klein）是我多年的同事，早在20世纪70年代就开始致力于吉列的个人护理业务了。在进入吉列的新管理团队之后他指出，公司应该重视止汗和香体用品，研究这方面的细节，持续地引入新的香型、形态以及其他卖点，这样才能始终领先于竞争对手。但是作为刀片和剃须刀业务部门的一部分，个人护理业务就沦为了无足轻重的东西，成了年轻管理者的训练场，缺乏对化妆品的细节有丰富知识的管理人才。
后来，我们在快捷筛选法中考虑了这些透彻的认识，最终决定把个人护理作为一个独立的业务部门。我们没有首先考虑利用规模和限制个人护理业务相关的人员支出，而是把那些品牌的生命力摆在了第一位，并且加强了靠专注管理来实现的成本控制。在成为独立的业务部门之后的三年内，个人护理的市场份额一直在增长，利润已经恢复到了有竞争力的水平，新产品的补充也在创新的支持下突飞猛进。 。。
第一章 你怎么知道什么是真正的关键（4）
那小小的红色剃须刀
在快捷筛选法中，另一个要素是衡量你在评价可选方案或做决策方面的经验多轻多重。你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。你不能单凭直觉就做出关系成败的决策。但是，你也不能容许假想的事实或似乎可靠的判断压倒你的经验和常识。你常常会发现，有些所谓的“事实”结果只是从未受到检验或质疑的“过去的事实”。
我在吉列经历过很多这样的故事，其中我最喜欢的一个故事涉及到了所谓的“那小小的红色剃须刀”。在第12章我们会更深入地探讨这个“问题”—它其实是一个机会。但是，这个故事的精髓在于，刀片和剃须刀业务部门的营销和市场调查专家们墨守着一个过去的事实。总体上来说，这个部门的营销才能是令人印象深刻的，有很多高级管理者甚至已经在吉列干了二三十年！这些人当然非常有机会知道过去的事实。
在2001年，吉列推出了一个特别版的“锋速3”，旨在增强其对年轻男性的吸引力和渗透力。这个产品被称为“锋速3酷蓝”。它的名字说明了一切：就是一个“锋速3”剃须刀，只不过有着漂亮而又透射出活力的蓝色把手。再没别的了，没有新的特性，也没有性能的提升，仅仅是换了个颜色。但是，这个小小的改变确实收到了预期的效果，大大提高了其对年轻男性的吸引力，让“锋速3”的总体销量显著地增长了15％。
之后过了大约六个月，我们与刀片和剃须刀业务部门一起举行了一次规划会议。我们评价了很多未来的新产品方案。在讨论中我建议，我们应该以蓝色“锋速3”的成功为基础，再引入红色的版本。哈哈，要是看见了那些营销人员的反应，你就会知道他们认为我的建议就像推销没有锋刃的刀片一样愚蠢，而我还当那是创新性的突破。
难道你不知道红是血的颜色吗？难道你不知道，任何暗示血的东西都会让剃须者下意识地想到割伤，因此产生恐惧？难道你不知道，红色的剃须刀非但不会增长我们的销量，反而会让许多忠于我们的消费者投向竞争对手的怀抱？我觉得自己受到了申斥，然而并没有真的被说服。刀片和剃须刀业务部门的营销人员是令人印象深刻的，就像他们的产品一样锐利。然而这一次，我觉得他们做出了错误的判断。不过，我们还是放弃了这个话题。
又过了一年，我们的主要竞争对手舒适公司（Schick）推出了四刀片的剃须刀“舒适四驱”（Schick Quattro），其风头盖过了我们的“锋速3”。通过测试我们发现，“舒适四驱”给使用者的感受远不如我们的“锋速3突破”。但是，舒适公司为推出“舒适四驱”不惜血本，预期投入7 500万美元来发动营销闪电战；我们得拿出点儿什么来挫挫他们的锐气，削弱其大规模营销活动的影响。然而，我们的下一个新产品突破至少要过15个月之后才能具备推向市场的条件。
成为可能的红色剃须刀 再来说红色剃须刀。我并没有真的相信红色不能作为剃须刀颜色的传统理由，所以我又去了刀片和剃须刀业务部门，让他们尽快测试红色剃须刀。
在一个卓越的营销计划支持下，结果令人难以置信。红色剃须刀变成了我们的“锋速3突破冠军”。为这一营销举措提供动力的概念，是驾驶着动力极其强劲的红色赛车夺得冠军的赛车手。精力充沛的赛车手驾驶着高性能的赛车，迎接风驰电掣的竞速挑战。
这种想象和象征意义以及这些特征，恰恰是我们希望“锋速3突破冠军”具备的品牌概念。它不仅变成了吉列有史以来最成功的产品延伸，而且马上就压制了风头正劲的“舒适四驱”。在我们推出“锋速3突破冠军”一年后，“舒适四驱”在美国的市场份额下降到了4％，而“锋速3”的份额则稳定在了34％。当我在一次商业聚会上碰到舒适公司母公司的董事长时，他说他无法相信我们给他们造成那么大的杀伤，靠的就是“那小小的红色剃须刀”。关于“过去的事实”的可靠性，就说这些吧。
通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。假如我们老老实实、不辞辛苦地逐一讨论涌来的所有建议，那么所花的时间即使没有一年，也得好几个月。并非我们的所有决策都是正确的；我们做了一些中途的修正。但是，我们的重大决策都是成功的。我们相信金霸王会有强劲的增长，结果过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。我们重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内的倒数第一提升到了头名。我们坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。
抓住问题的核心
在本章的开头我指出，商业成功归根结底在于找出并抓住真正的关键。不管你在企业或组织中的职位是什么，你总是要面对海量的信息以及很多相互抵触的观点和意见。最后，你能否抓住关键问题的核心，这将决定你能否做一个成功的领导者。尽管这其中没有简单的公式，但还是有一些方法可以推动这个过程。快捷筛选排除法是透过相互抵触的建议看清本质的一种方法。通过回答几个关键问题，它就可以帮助你排除其他需要考虑的因素。这种思考方法正是我们将在整本书中示范和讨论的。
应用快捷筛选法
？要尽可能地把问题简化，排除无关紧要的因素。要专注于关键的衡量标准或手段。例如在消费产品领域，要把销售额和收入与市场份额之比以及营销和促销支出与销售额之比作为经营状况的晴雨表。在其他的领域，要找出同等重要的衡量标准。
？要提出基于事实的问题，并给出基于事实的回答。要避免一般化的回答。例如，如果一种产品的管理很好，那么泛泛地说它“已经变成了一种普通商品”，这对理解它的增长和利润潜力没有什么帮助。不是以事实为依据的陈述或信念很容易让你误入歧途。
？要强迫自己给出简单、清楚的回答；涉及很多方面的复杂回答很可能没有专注于基本概念。例如，要想知道你们在某个增长领域是否有占优的产品或服务，你并不需要来自营销组合模拟或市场细分研究的数据。一开始要保持简单，这样你才能行动，而不会感到束手束脚。
？要确定是否需要立刻展开进一步的分析。在已经确定了最佳选择的情况下，马上就展开进一步的分析会产生更明确、更可靠的决策吗？还是只会推迟行动的时间？我发现，十有###你能排除那些没有希望的选择，并确信你已经找出了成功的选择。
？要在正确的时机进行详细的分析，收集采取行动所必需的数据。做出了初始的决策并不意味着大功告成了。你需要在正确的时机着手细节。但是，不要因为想着未来的行动而导致眼前的瘫痪。
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第二章专注于基本要素很关键（1）
在你年轻冲动的时候，任何事情看起来都是可能的，即便是同时做所有事情也吓不倒你。但是经验告诉我们，贪多嚼不烂。如果同时面对太多的选择，你要么会原地打转，要么就会陷入瘫痪。
这个简单的结论与企业界的关联看起来很明显，但令人困惑不解的是，怎么会有那么多头脑聪明、训练有素、经验丰富的高管落�
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