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　　尽管可能有炫耀之嫌，但我还是想列出其中的某些事实。
　　？这个品牌名称利用了描述原子核发生聚变并释放出巨大能量这一物理反应的术语；这会让人们联想到“聚变”系统在刀头的正面和背面都结合了突破性的技术。
　　？在刀头的正面，5片装在弹簧支架上的刀片间隙更小了（比“锋速3”的刀片间隙小了30％），所形成的“剃刮表面”使得每一次剃刮动作可以切割更多根的毛发。
　　？在刀头的背面，“聚变”系统有了首个“精确修剪器”。利用这个获得专利的单刀片修剪器，男士可以轻松地刮掉鼻子下面的胡须，修剪鬓角以及面部的毛发（络腮胡、山羊胡等）。
　　？“聚变”系统拥有70项专利，既有手动版，也有电动版。
　　？独立的消费者试用调查所得出的结果令人印象深刻：我们的“锋速3突破”和“锋速3动力”原本已经是市场上最优秀的产品了，但是与“聚变”比较，有三分之二的试用者更喜欢“聚变”。
　　？在包括“贴合性”、“舒适性”以及“减少刺激”等在内的所有37项性能指标上，“聚变”都更优秀。
　　？另一个显著的、非常重要的因素是绝大多数的使用者都觉得“多掏的那些钱花得值”。绝大多数的消费者都愿意花较高的价格换取产品新增的性能和优点，这是吉列能一次次成功地实现产品升级的关键因素—从当初的“超级蓝”一直到今天的“聚变”都是如此。
　　为了“聚变”系统的研发，分别由爱德华·德格兰、迈克·考希格、彼得·霍夫曼以及桑迪·波萨领导的多个团队投入了好几年的时间。总的来说，这项跨部门、大规模的研发努力牵涉到了数百人，其中包括来自金霸王和博朗业务部门的参与者，他们主攻电池动力的“聚变”剃须刀的各种元件。
　　“聚变”会给吉列带来长期的、轰动的成功吗？在我写这本书的时候，“聚变”上市还不到一年，因此我不会违背自己的信条来做出预测。但是，我可以给出一些暗示性的观察结论：大多数能创造1亿美元年收入的消费产品都被认为是“本垒打”，而“聚变”创造这么多的收入只用了3个月！。　最好的txt下载网

第十二章　长远的考虑很关键（7）
以今天的行动来确保明天的实力
　　长期规划的另一个方面，是要知道在你们实现了战略目标、收获了职能卓越的全部好处之后，你们是否将有能力做一个竞争者。对于外部环境将怎样变化，你们最乐观的估计是什么？为了让组织最有机会取得成功，除了有机增长之外，你们还能做些什么？对于外部发展来说，你们的最佳选择有哪些？
　　或许，要想探讨长期的规划和选择，最好的办法就是说说吉列与宝洁的合并。正如我们已经承认和媒体已经报道的，提出这次合并的并不是宝洁而是吉列。我们觉得，这两家企业合而为一是合理的。
　　然而，大家还是会问：“你们为什么要在这时候合并？你们现在的表现非常好。你们正在迅速地扭转局面，向好的势头令人难以置信。”
　　为了回答这个问题，我引用了前总统德怀特·艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”
　　过于依赖一个产品领域　　我和吉列的董事会必须要回答的问题包括：如今，全球的客户正在变得越来越庞大、越来越有影响力，竞争对手则在越来越迅速地合并，在这种形势下，作为一家过度依赖刀片和剃须刀产品领域的企业，吉列会有更大的潜力和机会吗？
　　或者，如果吉列与一家有着相似的愿景、价值观和文化的企业合并，这会不会是最佳选择呢？合并后的规模和资源能否让两家企业都发展各自的品牌，有实力去和最强大的竞争对手以及客户较量呢？
　　这就是合并的本质和目的。独立的吉列当时是一家年收入110亿美元的企业，严重地依赖于刀片和剃须刀这一个产品领域。在与宝洁合并后，吉列融入到了一家年收入700亿美元、有着广泛而又均衡的产品组合的企业当中。有了吉列的加入，宝洁的业务有大约一半来自于健康、美容和个人护理，另一半则来自于婴儿护理以及家用产品。这种均衡的组合是庞大、稳定增长的家用产品领域同快速增长、高利润的健康、美容以及个人护理业务的美妙结合。而且，这还促成了一个极其强大的品牌组合—肯定是消费产品领域中最强大的，有可能还是所有行业领域中最强大的。这个组合中有20多个品牌，每个品牌的年收入都在10亿美元以上。而且，它们不是普通的品牌，而是真正的标志性品牌：“汰渍”和“碧浪”的洗涤用品，“佳洁士”的牙膏、洁白牙贴和漱口水，“帮宝适”的一次性纸尿裤，“潘婷”、“海飞丝”以及“威娜”的护发和美容产品，“爱慕思”的宠物食品，“锋速3”、“感应”以及“吉列”的刀片和剃须刀，“金霸王”的电池，“欧乐B”的牙刷，还有“博朗”的电动剃须刀和小家电。
　　驱动国际增长　　放眼未来，我们发现在一些让吉列感到很困难的领域里，宝洁却有实力驱动增长。宝洁有着无与伦比的渠道分销能力，尤其是在国际上的各个地区。中国是一个很好的实例。我们认识到，在大约十年里，中国需要剃须产品的消费者将比世界其他地区加在一起还要多。我们面临的挑战是要抓住这个机会。吉列的剃须产品已经进入了中国的60来座城市，但大部分的销售额来自其中最大的4座城市。
　　相反，宝洁的销售网络覆盖了全中国的200多座城市和11　000多个市镇。在这次合并之后，中国庞大的消费市场对吉列来说已是触手可及。
　　宝洁的另一项核心实力是其出色的客户关系。
　　在历来的客户调查中，宝洁的排名始终处在消费品企业的前列。宝洁有零售商想要的东西，尤其是规模最大的零售商。例如在2005年，沃尔玛的营业收入有大约17％是来自宝洁的产品，而5年前这个数字还是12％。吉列与沃尔玛的关系原本就很好，同宝洁的合并则让双方的关系变得更牢固了。吉列和宝洁的产品在零售领域中的联合影响力，或许是这次合并促成的一个最重大的优势。即使是对世界上最大的零售商来说，现在的宝洁和吉列也是其不可轻视的合作者。在一个企业巨头角力的世界里，这就是驱动持续增长的方式。
　　挑选伙伴—主动选择而不是迫于无奈　　对吉列来说，问题不在于我们能否执行自己的战略计划和职能卓越的举措。我们已经证明了卓越的执行能力。问题是，这就够了吗？如果消费产品领域内的合并之势愈演愈烈，一家年收入110亿美元的企业能维持下去吗？或者换句话说，与其等着陷入困境时被你们不喜欢的企业挑挑拣拣，趁现在有实力的时候去主动选择一个好伙伴，这不是更好吗？

第十二章　长远的考虑很关键（8）
不管怎么说，这是一桩“天作之合”　　从最大限度地保证股东利益的角度来说，趁有实力的时候选择伙伴无疑是首选方案。例如，我们的市盈率已经创下了1997年以来消费品企业的最高纪录。我们的市值是销售额的倍，这是最高的EBITDA倍数和最高的现金流倍数。事实上，在过去的8年里，这在所有年收入超过20亿美元的上市公司当中都是最高的。同2001年我们最困难的时候相比，现在的股价几乎翻了一番，股息支付也大幅增加了。
　　重要的是，因为这是一次股份合并，所以吉列的股东可以在免税的情况下把他们的投资转换成宝洁的股份。最后，尽管吉列仅占合并后公司总销售额的16％，但吉列的股东们却得到了整个公司资产净值的29％。不管怎么说，这都是一个极好的价格。
　　然而，甚至早在我们考虑可能的合并之前，我们就已经考虑了所有其他的选择。从2002年开始，我们与董事会一起全面评价了所有的战略选择，包括合并、收购和合资经营。
　　追求口腔护理业务的增长　　与董事会一起进行的讨论以及后来的评价，促使我们在显示出优势增长的口腔护理领域实施了两次收购。一次是收购了伦布兰特公司（Rembrandt），当时他们是牙齿增白剂和牙膏的高端细分市场中的领导者。另一次是收购了佐斯公司（Zooth），他们利用特许的卡通人物来销售儿童牙刷。
　　我们的企业发展团队手中还有一张排满了潜在收购对象的名单。一般来说，这个团队每年会根据一系列的门槛和标准来筛选25家以上的企业，而董事会能拿到定期的更新。
　　我们曾经与高露洁棕榄公司进行过两次讨论。我们想扩大规模，吉列与高露洁的合并（这曾经被两家公司考虑过，但后来被放弃了）显然是一个很好的选择。合并后的企业将有更高的收入、更大的全球影响力以及更雄厚的资源来推动未来的增长。在双方的第一次讨论中，我们探讨了对等合并的可能性，但高露洁不感兴趣。在双方的第二次接触中，我们讨论了收购的可能性，因为我们的股价已经上涨了，而高露洁的则下跌了。
　　第二次讨论也没有带来预期的结果，因此我们建议董事会可以研究一下宝洁。我们的董事会参与了整个过程的每一步。我们知道董事会对一次仅仅能扩大规模的合并不感兴趣；实际上，我们也是这样。但是在研究了宝洁之后我们认识到，想找到一家财务、规模、经营哲学、产品组合以及企业文化等都合适的企业，这样的机会实在太少了。我们的目标是要成为全球最优秀的消费品企业，而这次合并会创造出一家这样的企业。我们想要做一件能够产生根本影响的事，这次合并会让我们达到目的。
　　一致同意—正确的交易、时机和对象　　我们所有的高级管理者和董事会成员都认为宝洁是适合的伙伴。但是，我们必须开出合适的价格；在经历了几次不成功的尝试之后，我和我们的高级领导者以及董事会决定重新评价合并的可能性。在双方的谈判破裂期间，我与爱德华·德格兰、查克·克拉姆、约翰·曼弗雷迪、彼得·克莱因等参与谈判的高管们进行了详谈。我问他们每一个人：“如果宝洁回来，我们应该重启新一轮的谈判吗？我们是否能绝对肯定与宝洁的合并是正确的？”我对他们说：“只要你们有一个人说不，我们就永久地终止谈判。”
　　这些管理者大多数是几乎整个职业生涯都在为吉列工作，他们认为这是一次梦幻般的合并。当我在2005年1月出席董事会时，董事们也都知道他们中的任何一个人都能终止这次交易。我跟董事会说了同样的话：“只要你们有一个人说不，我们就不再去想这件事了。”通过投票表决，董事会一致赞成这次合并。这是因为他们知道，交易是正确的，对象是正确的，时机也是正确的，而且最重要的是，这从长远来说是正确的。
　　概括来说，长远规划有两个关键要素：一是职能卓越的举措，它可以促成最低的成本和一流的创新能力，从而让你们的企业与众不同；二是长远的观点，它能让你们看到企业真实的未来前景。这两个要素单有任何一个都是不够的，但是合在一起就大不一样了。
　　保持你们的优势—职能卓越很关键
　　怎样防止你们的成功沦为昙花一现呢？怎样避免卓越重新变成平庸呢？所有的个人和企业都要面对这个问题……我认为，追求职能卓越是关键所在。
　　？职能卓越有三个同样关键的要素：最低的成本、一流的能力、全面的创新。
　　？消除所有不必要的成本，这能让你们有更多的资金来加大营销投入，促进产品研发，从而推动业务的增长。成本削减必须要融入到你的思维方式当中，贯穿你的整个职业生涯。
　　？要让组织通过基准评价来确定最低成本、最佳实践和必要的能力，从而让他们参与目标的设定。
　　？要确定你们的部门或业务相对于基准的水平，这需要分三个步骤。第一步：部门或业务进行自我评价—结果通常会大大地高于实际水平。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对该部门的评价—结果往往会大大地低于实际水平。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价该部门—顺利的话，结果会是符合实际情况的定量评价。
　　？多角度的观点将进一步证实和强调行动的必要性和紧迫性。
　　？成本削减和能力提升将让你们有机会实现长期成功所必需的第三个要素—创新；创新会让你们的产品和服务有别于竞争对手。
　　？为了充分地调动你的整个部门或业务，你需要利用全面创新。要记住，全面创新也有三个部分—持续改善（每天都有小的改进，使你们不会落后于竞争对手）、轰动创新（间断出现的引起轰动的创新，使你们能够一下子超越竞争对手）、渐进创新（这或许是最重要的部分，介于持续改善和轰动创新之间；如果说轰动创新是“本垒打”，那么渐进创新就相当于“二垒安打”—比如我们的“锋速3突破冠军”，也就是我们“那小小的红色剃须刀”）。
　　？可以考虑利用“创新展览会”或者“创新挑战赛”来强调全体参与的重要性。要公开地表彰和奖励你们的创新者，庆祝你们所取得的成功。