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刀锋上的舞蹈-第11部分
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◆ 你……别犯愚蠢的错误。
◆ 我……不惩罚聪明的错误。
◆ 你……别第二次犯聪明的错误。
◆ 疏忽大意可能比违法犯罪更可怕。
我不想看到一个不愿意冒险的组织。但是，我也不能容忍漫不经心的准备和思考导致失败。如果正确的流程和思考未能带来成功，那没什么，不过我们要从失败中吸取教训。不管你做了什么，千万别说：“这事儿不能怪我，因为我不知道什么什么会发生。”你应该知道，真的。
？在评价业务、基础设施和增长机会时，必须要采用适当的纪律和基于事实的分析。你掌握的事实越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正确的决策。
相当大的自由度，但并非独立自主
？你们应该让我参与重大的战略和运营决策。我会给下属相当大的行动自由，但不是完全的自主权。对于所有重大的决策，你们都应该充分征询和考虑我的建议。
？我需要足够充分的信息和见解，而不仅仅是数据，这样我才能弄清楚正在发生的事情及其原因。（我在吉列首先采取的行动之一，就是废止了一系列的月度报告，因为其中虽然包含了大量的数据，但却不能帮助我们真正地理解正在发生的事情及其原因。）关键是信息的质量，而不是数量。
每周例会
？为什么要有每周例会？
◆ 我想直接了解业务的最新情况。
◆ 这是业务状况的需要。
◆ 有助于确保协调。
◆ 了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。
抵制先于体验
对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。
？必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。
？会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。
？议程
◆ 在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。
◆ 议程经我审查后在周四下发。
每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。
？保密
◆ 不准闲聊。
◆ 在助理以及他人的帮助下加强保密。
通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。
决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意
？决策过程
◆ 多数人同意—听取各种观点。
◆ 如果有必要，最终决定由我做出。
在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。
？行为
◆ 要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。
◆ 不要偏离主题。
◆ 要坦率。
◆ 如果有必要，做好准备工作。
◆ 可以开玩笑。
纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。
尽量避免卖弄
？轮流发言
◆ 每个人的发言限时3分钟。
◆ 议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。
我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。
其他常规事务
？一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。
？只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。
被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动
？简单就是美。
◆ 会谈和文件力求简短，出席者能少就少。
有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。
第九章 上任第一天很关键（5）
？没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰·曼弗雷迪让克里斯·亚库比克（Chris Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。
除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9…1所示）。
图9…1 我的领导过程
另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在季度会议举行之前填写这些模板（如表9…1和表9…2所示）。
表9…1 年度目标：财政年度
管理者： 日期： 批准：吉姆·基尔茨
负责的 目 标 相对优先 绩效标准 管理者的 基尔茨
业务 顺序 自我评价 的评价
特许经营 比如，要实现 30％ 比如，占营业
医疗 的目标份额： 利润80％的业务
？x：＋个 份额增长
百分点
？y：＋个
百分点
？等等
表9…2 季度优先事项：财政年度
职位： 管理者： 季度： 批准：吉姆·基尔茨
优先事项 相对优先 完成期限 自我评价 加权评分 评语
顺序 （0～100％）
实现7000万 20％ 季度末 总分=100％
美元的成本削
减目标
注：＋ = 超出预期的结果；
10 = 按计划完成了；
8 = 几乎按计划完成了（超过85％），或者虽然超出了期限但还是在季度内完成了；
6 = 大部分完成了（超过50％）；
4 = 部分完成了（25％～50％）；
2 = 完成情况不能令人满意（目标没有达到或者达到的部分少于25％）；
0 = 什么都没完成。
充分利用第一天
要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。
？你对今后的工作有着清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。
？你的领导哲学有着充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。
？你的管理风格是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。
？你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、年度运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。
？你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。
？你的个人风格是直截了当。你应该详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。
有了这样的第一天，你今后的工作就容易开展了。
。。
第十二章 长远的考虑很关键（1）
人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的。但是真到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。大企业的首席执行官们常常谈论面向未来思考和行动的重要性，然而，他们大多数人都是季度盈利预测的实践者，都把华尔街以及企业内部对短期目标的追逐看得很重。
刚刚走出校门的产品经理认为，他们需要看护品牌的长期健康。但是，当盛极一时的短期结果与可持续的长期增长不能兼得时，大多数的年轻管理者都选择了前者—他们认为，那会让他们拿到更多的奖金，还会促进他们的职业发展。
那么，长远的考虑和规划真的很关键吗？是的，真的很关键。正因如此，它才成了我的成功路线图的一部分；也正因如此，一家企业的短期成功不能作为评价其长期前景的主要因素。
就路线图而言，长期意味着发展职能卓越（functional excellence，FE），因为职能卓越将让你们的企业或部门有别于他人。职能卓越可以让你们以最低的成本获得一流的能力，也能让你们拥有全面创新的额外优势，从而推动你们的持续增长。
长期还意味着要足够超前地为你们的企业或部门思考和规划，弄清楚根据你们自身的条件，你们必须做什么才能满足未来的需要。我们的战略计划明确了我们将在吉列实施哪些变革以及怎样实施。但是，它没有告诉我们外面的世界会怎样变化，尤其是：我们的竞争对手和零售客户会遇到什么情况？当吉列实施变革时，他们会做出哪些改变？在那样的未来中，我们能够预见到吉列的成功吗？
职能卓越—定义和改变文化
我们在上一章开始谈到了职能卓越的作用。要想在这里把职能卓越说清楚，最好的办法就是说职能卓越从很多有具体目标的项目和活动开始，到改变和定义整个企业的文化结束。这不会在一夜之间发生。但是，随着时间的推移，职能卓越的思维扎根越深，它对未来思维的影响就越强烈。
当我们在吉列启动职能卓越时，我们一开始关注的仅仅是该命题的一部分：实现尽可能低的成本。要是我们在启动职能卓越的第一年里进行了民意调查，那么我敢肯定，吉列的绝大多数员工（包括相当数量的高级管理者）都会说职能卓越不过是裁员和削减成本的委婉说法。
吉列人已经对我进行了足够深入的背景调查，他们知道我在卡夫和纳贝斯克都一直坚持“一般管理费用零增长”—全面提高生产效率，消除所有不必要的成本。而且，我对成本的关注不是一时的。
在卡夫，随着时间一年一年地过去，有人跟我说“一般管理费用零增长”已经上了轨道，系统中所有多余的东西都被挤了出去，是该放松的时候了。当我在10年后离开时，我得到了同样的忠告，然而成本仍然在显现。
因此，吉列人知道成本将是我关注的焦点。没错，我在到任第一天写给员工的公开信中就提到了成本的问题。没出两周，我又给大家写了一封关于“一般管理费用零增长”的公开信。在我与直接下属们开过会之后，这种信息开始自上而下地传遍了整个组织。
简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15％。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”
因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。
首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。
接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。
这项练习的最后部分是确定吉列应该处于什么水平。在成本方面，我们的目标应该是什么？能力方面呢？关于成本，我们将始终追求尽可能低的成本。这往往意味着我们的相对成本处于同行企业中的最低水平，但并非总是如此。
第十二章 长远的考虑很关键（2）
例如，尽管我们的研发成本并不是最低的，但却是高效的，产生了巨大的效益—引起轰动的差异化产品让吉列有别于我们的竞争对手。另外，尽管我们的广告支出目标占销售额的比例很高，但其效果却进一步加强了吉列的差异化，强化了我们的品牌资产。
关于能力，我们往往还是追求最好，但同样也并非总是如此。例如，我们将追求最好的研发和专业能力，这样我们就能够最大限度地利用实现市场优势所必需的资源。然而在薪资管理方面，能够做到最好当然令人高兴，但是如果能降低成本，那么薪资管理达到平均水平也是可以接受的。
灌输目的感和紧迫感 这个过程花了6个多月才完成，但这是值得的。它以一种真实、生动的方式让整个组织理解了削减成本的必要性。如果我去跟人力资源部门说他们的成本太高了，他们很可能会置若罔闻；现在我让内德·吉耶和他的团队自己出去调查，发现他们的成本比同行高出30％，他们的能力比时代落后了20年，这样一来效果完全不同。回来之后，内德、他的领导团队以及整个部门都有了强烈的紧迫感，憋着一股劲要把变革努力继续下去。他们有了目的感，决心要成为业内人力资源职能的新标准的制定者。而且，他们也渴望成为整个企业的变革推动者。
同样，当查克·克拉姆和他的财务团队发现他们的成本比同行高出40％时，他们立刻就认识到了变革的必要性和紧迫性。
对信息技术部门来说，结果也是一样的。我们的首席信息官凯西·莱恩与她的团队紧密合作，不知疲倦地解决了一些能够显著降低成本的严重问题。凯西是吉列的新人，是我们从通用电气挖来的。我还清楚地记得，有一天她来到我的办公室，我跟她说了吉列每年从外面聘请顾问来做系统维护要花多少钱，她听完之后惊呆了。当凯西询问这些长期的维护协议是否经过了竞标时，我告诉她根本没有。对她来说，这算是一个比较容易处理的问题了。
我前面已经谈到了我们消除库存单位的举措。当我们的管理者开始致力于库存单位的削减时，他们发现信息技术系统尚不能给予相应的支持。在准备他们关于吉列的案例研究时，哈佛商学院从我们的员工那里得知，各个业务单位都有一个不同的系统和一套不同的编码。“在有些情况下，要想获得可以用来指导决策的利润信息是很困难的。在一个商业运营区域，同一个库存单位行销于4个市场。这4个市场的信息系统使用相同的程序语言，但却各有自己的数据库。对该区域的决策者来说，要想确定该库存单位的盈利情况，他就得给上述4个市场的负责人打电话，确定该库存单位在各个市场的损益数字，然后还得把这些数字加起来，确定该库存单位的总体损益—对有几千个库存单位的总部来说，这是一个令人厌烦的过程。而且，吉列没有可以对库存单位进行交叉参照的系统，因此不得不忍受另一个令人厌烦的过程：编码转换。”在几年之内，一个用来在线追踪库存单位及其财务表现的全球产品目录将无法投入运行。
我不会逐一地介绍各个职能和业务部门。但是，我会分析一些项目，让你对这一变革的影响有多深远以及可以影响企业文化的变革类型有所了解。
我们的人力资源部门的结构，实际上是在一个集中化的全球企业中定义了一个筒仓型组织。每个运营部门和辅助职能都有单独的人力资源专家负责招聘、员工配置以及薪酬福利。在一个运营部门内，各个专家都独立地行使职责；在不同的运营部门之间，专家们也是没有协作。在这方面，吉列几乎没有最佳实践的分享。这些专家都在吉列工作，但从工作方式上你几乎看不出他们都是吉列的一分子。他们当中有几个人的工作方式差别极大，而且这没有什么特别的理由。
不再做旁观者 把专家们集中起来，让他们可以共同服务于整个企业或者重要的地理区域，这就是分享中心的概念。尽管这一概念有着相当广泛的应用，但它却从来没有进入吉列。然而，在研究了这一概念之后，我们的专家很快就看到了它的好处：对专家个人来说，与这么多有相�
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