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刀锋上的舞蹈-第1部分
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前言 “要被炒鱿鱼了”（1）
年前，我母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司（General Foods）的“酷爱”牌（Kool…Aid）饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。
在之后我从小小的厂长助理成为首席执行官的过程中，这个“抓住关键”的简单教训对我来说一直至关重要—要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略。
现实世界中是什么情况
就像我在过去二十年里所做的一样，无论是预订生产线所需的纸箱，还是管理大型企业，“抓住关键”这个简单的方法非常奏效。在我担任卡夫食品公司的首席执行官时，这个方法是奏效的。在拥有奥利奥、乐之、趣多多等众多全球品牌的纳贝斯克公司（Nabisco），这个方法同样也是奏效的。最近（2001～2005年），当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列公司时，“抓住关键”的方法再次经受住了考验。
尽管我已经拥有了丰富的商业经验，但是“抓住关键”这一概念的形成，却是在我离开卡夫之后尚未加入纳贝斯克的这段时间。这期间，我在母校芝加哥大学的商学院做访问学者和驻校高管。无论是在教室里还是在非正式的聚会上，和母校的学生们在一起都是令人兴奋的。他们是最优秀、最聪明的学生，他们学习和吸收了大量的管理理论、原则和应用。然而，一年来学生们反复提出的问题就是：“当我毕业后进入现实的商业世界中时，我该怎样做？面对这么多的选择和信息，作为一名管理者，我要怎样找出并抓住真正的关键呢？”
就在这个时候我开始认为，拥有大量的知识当然很好，但知道怎样运用这些知识才是商场中的关键。或许，我可以帮助大家把知识化为有效行动的基础，用我的经验把校园里的原则和理论等知识与传统的实际应用联系起来。
在之后的八年里，我把精力从象牙塔转向了更加紧张刺激的商业实践，帮助纳贝斯克和吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而在这期间，“找出并抓住关键”的问题一直都是我要考虑的一个因素。
和“革命性”与“传统”
比如，本书英文版书名（Doing What Matters： The Revolutionary Old…School Approach to Business Success and Why It Works）起看似自相矛盾的副标题—“怎样达成重大的成果—革命性的传统方法”，就是来自于那些年的实践经验。“传统”意味着基本要素，就是说企业必须将基本要素放在最突出的位置。订购纸箱了吗？如果没有，生产线就要停工。
但是，仅仅具备基本要素是不够的，你必须将它们应用到当前极速变化的环境中。比方说，你接手了一家刚刚耗资5 000万美元改组了销售队伍的企业，但它仍然处于濒临坠毁起火的境地，就像当年的纳贝斯克一样，你必须要在它坠毁之前迅速地采取果断措施。
你不仅要搞清楚应该关注和应该忽略什么，你还必须要以“革命性的”速度和决心去这样做。但是，即便灾难就在眼前，很多组织的各级人员往往还是宁愿做些无关痛痒的小调整。他们嘴上说要提升绩效，但实际上一切照旧。
吉列当时就是这种情况。作为刀片和剃须刀的最大制造商，吉列的地位在全球的各个地区几乎都没有受到挑战。吉列的制造能力无人能及；在整个消费品领域中，吉列的产品设计和研发无可匹敌。
吉列不仅发明了安全剃刀和双刃刀片，还在100多年里将湿式剃须的每个重大进步都实现了商业化。近年来，吉列的开发机器似乎更胜从前。1998年引入的“锋速3”剃须系统轻而易举地取得了巨大的成功，上市的头三年里就创造了超过25亿美元的销售额，成为了一款利润极其丰厚而又深受全世界男士喜爱的产品。
前言 “要被炒鱿鱼了”（2）
增长点在哪里
那么问题出在哪儿呢？
首先，净销售额、净利润和净收益都陷于零增长，华尔街和吉列的董事会都确信更糟糕的事情还在后头。在2001年，我就任吉列的新任首席执行官，成为吉列公司70多年来第一个外来的掌舵人。公司的人力资源副总裁告诉我，有65％的管理者的绩效评级都是“超过预期”或者“非常突出”。吉列不仅仅是失控了，而且深深地陷入了厄运循环。
我的任务是扭转局面，但留给我的时间并不充裕。是的，我们必须保留那些重要的东西—高品质的世界级品牌以及无可匹敌的科技创新、诚信、尊重等伟大的传统。但是，我还要以过去为起点领导彻底的变革。传统的方法是基础，但需要调整，有时甚至要接受彻底的改造和颠覆，这样吉列才会恢复往日的辉煌，吉列的管理者才会赢得业界的尊重。
让我们以绩效测量系统为例，来说明哪些事情是必须做到的。与许多企业一样，吉列使用的是五级测评系统：未达预期、有待提高、达到预期、超过预期、非常突出。反常的是，一家企业的业绩越差，企业的员工就越有可能获得更高的评价。管理者不想在企业境况不佳的时候打击员工的积极性，于是就提高员工的绩效评级。正因如此，尽管吉列的业绩持续下滑，但其管理者却有2/3取得了最高的绩效评级。
随着时间的推移，这个系统已经变得没什么意义了，甚至会损害绩效。“抓住关键”的方法使用百分制。是的，这像是回到了学生时代。你可能得到53分或是99分—1～100分之间的任何分数。每一分都有意义，这不仅仅是因为个人的自尊心，而且也因为每个人的得分都要在全体同事中分享。“抓住关键”的方法抓住了员工的情感，让他们知道自己究竟处在什么位置，促使他们渴望超越和改变—就现在！
吉列的创新和产品开发最需要这种革命性的传统方法，尽管吉列一向擅长搞出引起轰动的创新。吉列已经推出了一系列成功的创新：先是“阿特华”双刃剃须系统，然后是1989年取而代之的首款独立弹簧减震的男用感应式刀架，1990年又推出了女用感应式刀架，没过10年又研发出了性能和舒适性更优秀的“锋速3”。
破解新产品开发的密码
引起轰动的创新—这种改变游戏规则的产品开发是所有消费品企业追寻的圣杯。它可以为企业提供竞争优势，几乎总能带来加速增长和盈利能力。吉列似乎已经破解了攫取圣杯的密码。
吉列已经认定的方法是，生产性能最优秀的产品，并以适当的价格提供给世界各地吉列品牌的忠诚使用者。表面上看来，这种方法是完美无瑕的，然而不幸的是，事实恰恰相反。
在吉列，引起轰动的创新是少数天才的专属领域。革命性的变革需要每个人的关心和参与。但是，怎样才能既实现变革，又不会犯不分精华和糟粕一律否定的错误呢？答案的一部分就是三层次的全面创新（total innovation，TI）流程。
你不能放弃轰动创新（big…bang innovation），因为它是不可或缺的。你可以再增加两个创新层次—持续改善（continuous improvement）和渐进创新（incremental innovation）—从而建立一个金字塔。这样，你就把创新者由一小群研发人员和工程师扩展为企业上下的每个人，无论他们的级别、职能和专业知识是什么，每个人都参与全面创新。
成本削减也可以说明为什么“抓住关键”既是革命性的也是传统的。成本削减很平常，但企业往往陷入了危机才想到拿它作为最后一搏。然而，商业的全球化意味着你要与来自世界各个角落的低成本的供应商竞争。“抓住关键”的方法要求“一般管理费用零增长”（zero overhead growth，ZOG）。这使削减不必要的开支成为企业的一种生活方式，一种战略需要，而不仅仅是短期的急救措施。
新的思维模式使问题得到简化
让我们来看看其他一些对传统方法的革新。
？打破障碍，让不同部门的人互相交流，这往往是一种难以捉摸的追求。“抓住关键”的独特方###让人们抢着分享计划和交流信息。
？很多勤恳、出于好心的管理者会不知不觉地陷入绩效不佳的恶性循环。“抓住关键”的方法能够帮助员工和企业避免陷入或者迅速地摆脱厄运循环。
前言 “要被炒鱿鱼了”（3）
？挑选优秀人才的方法不拘一格。“抓住关键”的实践不仅让我领导过的企业拥有了强大的后备实力，而且还为其他一些《财富》杂志的上榜企业培养了首席执行官和高级领导者。
？很多专家强调上任伊始首个一百天的重要性。在本书中，我们将告诉你怎样利用上任的第一天，为你未来的成功打好基础。
？战略计划需要巨大的努力和资源准备，但最终往往是竹篮打水一场空。在本书中，确保了行动和责任的战略制定方案，将会让你的战略计划成为日常经营活动离不开的指南针。
“抓住关键”不仅是技巧，也是接受复杂问题并将其简化的思维模式。在本书中，我将用自己在吉列、纳贝斯克和卡夫经历的实例和轶事来证明，在这个变幻莫测、维持现状就意味着失败的世界里，“抓住关键”可以为你的前进打下基础。
“抓住关键”可以重新点燃你对基本要素的热情，这样你才能让员工和你一起改变和进步，从而打败竞争对手，为股东创造价值。
正确的团队
现在让我就本书的另外两位合著者说几句。约翰·曼弗雷迪和罗伯特·洛伯并不是你印象中那种典型的合著者。换句话说，他们不仅与我一起合写了这本书，而且参与了本书思想形成的整个过程—约翰在我的手下做了八年多的高管，罗伯特则是我的外聘顾问。
事实上，我与约翰的关系可以追溯到30多年前，那时我们都在通用食品公司，我做产品管理，他做产品宣传。近年来，我们几乎天天都在一起，共同制定和实施了帮助纳贝斯克和吉列扭转局面的计划。从我进入卡夫开始，罗伯特·洛伯就一直与我和我的高管团队合作。后来我到了吉列，我们仍然保持着这种合作关系。罗伯特不仅是一名优秀的教师和辅导者，他还与肯·布兰佳合著了畅销书《一分钟经理人实践》（Putting the One Minute Manager to Work）。因此，我们都是本书的作者。
本书的结构
在我们开始之前，先让我来说说本书的组织结构。本书包括四个部分。
领导者的关键 本书的第一篇将探讨管理一家企业所必需的基本要素分析以及领导一家企业所不可或缺的个人特征。
基本要素分析可以帮助你破除很多企业管理的神话和误解，为你设定目标打下坚实的基础。简而言之，基本要素分析会让你踏上抓住关键的正途。
谈到个人特征，也就是谈到了领导者的关键。根据多年来聘用、培训、培养、提拔还有解雇别人的经验，我确定了成功的领导者应该具备的四个特征：理智诚实、情感投入/热情、行动取向以及对业务和员工的透彻理解。我们将各用一章的篇幅来探讨每一个特征，阐释它们怎样影响企业的业绩、文化以及经营活动的成败。
避免陷入死亡螺旋 第二篇讨论对组织的领导和管理关系重大的过程和程序。选择正确的团队并加深他们对领导过程的理解至关重要。不是所有的人都必须是所从事业务的研究者，但是，你必须掌握管理组织的方法，否则根本不必奢谈领导。为了强调这一点，我们将阐释厄运循环怎样让企业陷入死亡螺旋。
正反观点—长期需求与眼前需求 第三篇讨论企业管理难度最大的一个领域，尤其是在当前的环境中。对于所有的组织来说，愿景和长期计划都是必不可少的。你要怎样平衡短期绩效的需求，同时定义愿景和长期战略，让大家知道你们正在走向何处呢？这个问题常常会在组织内部造成不确定性和紧张，因此是一个必须要抓住的关键。
与媒体和政客面对面 最后一篇涉及两方面：一是对企业人来说最不熟悉、最害怕的政客和媒体；二是我在整个职业生涯中学到的很多经验和教训。这两个方面虽然不同，但却暗含着同一个主题，那就是“做正确的事非常关键”。
现在，让我们开始“抓住关键”吧。
。 想看书来
第一章 你怎么知道什么是真正的关键（1）
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者—正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失，而且损失还在继续
例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。
华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上—从1999年3月创纪录的每股6###美元，跌到了2001年的每股美元。股价在两年的时间里就下跌了62％，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。
因此，分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，这一点儿都不意外。问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得我自己来决定了。
选择很多，答案却不简单
这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。
？剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15％；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46％下降到了40％。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。
？保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。
？剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远�
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