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，为自己分身解负，将一部分自己不擅长的业务或者非核心的业务环节委托给供应商来完成。
　　企业与供应商打交道，必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低成本，挤出报价中的水分，扩大供应链整体的利润空间。
　　沃尔玛与供应商打交道，向来以苛刻著称，这与其长期的低成本战略思想分不开。沃尔玛从供应商那里“买得贱”，虽然成就了自己的低成本优势，但是，这种所谓极端的压价方式在一定程度上也导致了供应商不得不进行成本转嫁，比如增加员工工作时间，从而也使沃尔玛背上了“专横合作”的恶名。
　　身在美国的中国劳工观察组织　（以下简称CLW）早已将视线指向沃尔玛在中国的供应商。从2009年7月份开始，CLW便开始与沃尔玛方面进行沟通，希望沃尔玛能对CLW所调查的工厂存在的问题进行督促改善。
　　为了观察沃尔玛供应商的用工情况，2009年4~6月CLW分别派出调查员进驻深圳两家企业进行一线调查。部分调查员是以员工的身份进入工厂“卧底”。　电子书　分享网站

合作苛刻　给紧张的产业链埋下隐患（2）
“为了满足沃尔玛的低价要求，供应商工厂大多都是以伤害劳工利益维持其利润的。在沃尔玛供应工厂，损害工人利益的事情非常多。”CLW对沃尔玛供应商的调查报告指出，不管是计时工资，还是计件工资，工人所得的工资大多都是要通过不停地加班来获得的。如果工人没有加班，那么就只能得到最低工资标准的酬劳——也就750元/月左右（不同地区有不同规定）。
　　供应商反映，沃尔玛的采购要求是，同等质量下，采购价必须最低。要成为沃尔玛的供应商，就必须在工厂设备上投入很多，在软件上也必须投入成本进行改善。沃尔玛订单的一大好处就是量大，相应的人力成本的支出就更大。在越来越低的采购价下，供应商要寻求利润，就只好压缩自身的成本。在“天天低价”的商业政策下，沃尔玛在众多供应商中竞价采购，使得供应商利润空间不断降低，只能以不断降低劳动力成本作为竞争手段，甚至可能不惜代价。
　　沃尔玛不断增加农超对接业务，使中间供应商的生存空间变得越来越窄。沃尔玛此举，无非是想打造符合自身低成本战略的独有产业链，以此将外来的中间供应商全部挤出去。沃尔玛通过加强自身品牌建设、培植直接采购基地、先进的信息技术和功能全面的物流系统，使其日渐形成一条成熟、畅达、低廉的产业链，从而达到独享全产业链利润的目的。
　　经济全球化，社会分工协作的跨区域，生产要素在全球范围内的新一轮重组，必然带来新的产业调整和价值转移，必然使广大企业越来越重视对供应链的管理。“外包”就是在这个背景下产生兴起的一种先进的商业模式，所谓“外包”，就是企业只做自己擅长的核心业务，把不擅长或者非核心、成本高、污染大的业务直接划出去，交给那些比较专业的外部企业来做，而外部企业的选择以劳动力成本低的地区为主。“外包”对发展中国家来说，加重了劳工的负荷和环境的破坏。基于此，全球性采购的供应链管理加大了对企业履行社会责任的考察。
　　企业社会责任要求企业在经营过程中善待各方利益相关者，对顾客、员工、社会、社区、合作伙伴、政府、环境、投资者等各方切实承担起相应的责任。将企业社会责任作为供应链管理的首要内容，意味着企业之间的商业行为向精神层次提升，也就是，企业选择供应商，首先考察供应商履行社会责任的情况，如果供应商“履责”不佳，就绝不能将其作为自己的战略合作伙伴。供应链中的社会责任，就如同一张相互监督的网，推动广大企业自觉履行应尽的社会责任和义务，实现绿色采购，促进整个社会的共同进步。
　　现在很多有抱负的企业都想做“全球公司”，因为“全球公司”比跨国公司更进一步，不仅规模要大，管理企业的层次、企业自身的追求和素质都比较高。“全球公司”面临的就是在全球范围内配置生产要素，不仅跨地域、跨文化，还跨不同的法律和制度环境，这就给全球经营带来了很大的难度和风险，处置得不好，企业的负面影响也将是全球性的。
　　“全球公司”的生产要素组织和配置，首先取决于全球性的供应链管理，而全球性供应链的建立是否稳妥、牢靠、可持续，又取决于对全球供应商的社会责任考察。这是一个多层次的经济活动，不但要考虑企业自身的利润，还要兼顾各方、各环节的利益，也是一个公司从优秀到卓越所必须历练的。

合作苛刻　给紧张的产业链埋下隐患（3）
在合作共赢的时代，供应链上企业之间的关系已经不是相互压榨、你赔我赚甚至有你没我，而是相互支撑，互惠互利。新的供应链共赢理论认为，只有在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的交易关系，供应链伙伴之间也才会为了各自的利益牺牲链上其他成员的利益，而在供应链共赢的时代里，链上企业都是战略合作伙伴，大家一荣俱荣、一损俱损，所有个体都将自觉意识到，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争优势的最大化，相反，那样做的结果，最终只能是使单体企业自己受损。
　　质量与成本谁先谁后
　　软实力化解经营风险，打了折扣的软实力必然给企业带来风险。
　　——软实力“成”语
　　经济全球化时代也是整合与合作的时代，凭什么进行“合”呢？这应该是影响经济全球化最关键的内容。古人云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这个社会从来就没有免费的午餐，从来没有天上掉馅饼的事。经济全球化谋的是资源，是利益，一个主体绝不会平白无故地拉另一个主体来“合”，如果找上门来主动与你合作，理由不外乎两个：要么你对他有合作价值，能给他带来更多的利益；要么你很有魅力，能够吸引他自愿和你走到一起。前一种理由是出于功利，更多的是逢场作戏，因利益而走到一起，利益没有了合作也就终结了，正如牛根生所言：财聚人散，财散人聚。后一种理由是以综合素养和独特气质影响人，主体的精神、品格、能力、形象、价值等无形要素，就像太阳的光芒辐射到每个角落，使众人心情愉悦地沐浴其中，可以达到招之即来挥之即去的游刃效果。后一种理由就是软实力，它就是促进整合和合作的黏合剂。
　　成本是企业的龙头，而来自供应商的采购成本几乎占了总成本的大头。所以企业提倡“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”！对中国企业来说，大部分采购金额占销售额的比例普遍在70％～80％，净利润率普遍在6％以下。优秀企业的净利润率一般在5％左右，而普通的制造业企业净利润率均在3％以下。
　　假如一家公司的年销售额为2000万元，采购占销售收入的70％，采购金额就是1400万元，净利润率按照3％计算，净利润就是60万元人民币。如果采购每节省6％，就是1400万元×6％=84万元，这84万元加到原有的60万元中，就是144万元，净利润率就变为72％，净利润率上涨240％。由此可见，每节省6％的采购金额，净利润率就提升240％！由此看出，采购对利润支撑起着巨大作用，是企业持续增效的金矿。换言之，采购对利润的影响越大，采购就越重要。在影响利润的众多因素中采购是最重要的因素，因此，企业应该加强管理，提高采购的绩效。
　　如果有两家企业在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么如何评价它们的竞争水平呢？主要看供应链竞争。一看供应商的质量稳定，如果供应商提供的原材料以次充好，企业生产的产品必然埋下质量隐患，产品上市会给企业带来更多的麻烦；二看供应商的价格波动，如果供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些，无疑消化了一定的成本压力，实际上为企业保住了一定的利润；三看供应商的合作关系，如果供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应，这说明企业与供应商结成了唇齿相依的合作关系，这种感情是维系双方命运的精神纽带，超出了利益需求，能够持续稳定发展；四是看原材料的转化速度，速度胜于规模，供应快，还要生产快、推向市场快、占领市场快等诸多快节奏的环节予以配合，才能释放出供应链的最大效益。换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。　。。

合作苛刻　给紧张的产业链埋下隐患（4）
在微利时代，尤其是处于产业链价值低端的企业，成本高低决定企业存亡。因此，如何控制成本，持续保持低成本的竞争优势成了企业制胜的关键。
　　成本是企业绩效的牛鼻子，成本水平是检测企业经营状况的晴雨表，成本控制反映了企业的综合管理能力。按照企业软实力理论，成本不仅是一个量的概念即成本额度，成本还是一个质的标尺即成本价值。因此，成本是由量和质组成的。成本量体现的是硬实力，成本质蕴涵着软实力。综合来讲，成本控制是一个系统工程，充满辩证法，说到深处，成本控制是一场实力博弈，表达了企业的价值取向。
　　从量上观，成本直接与效益挂钩，利润是成本额度的延伸，成本是试“金”石；从质上观，成本是支撑价值的根本，品质是成本价值的外显，成本是试“心”石。
　　成本控制并非一个简单的“降”或“砍”字所能达到。一则成本有极限，二则成本有心态。若是为了追求利润，过度降成本，很可能导致成本投入不足，伤及品质。因此，成本有条价值基准线，成本控制就是围绕基准线而展开，并演绎着成本量的上下波动。
　　成本量若在价值基准线之下，就说明成本不足，品质无法保证，比如以降低产品质量来降低生产成本，就可能引发一系列影响、损害甚至危及相关利益者的问题，这无疑是饮鸩止渴，这是恶性竞争所致。这个时候成本要充实要加强，这反映企业的诚信和责任，无论从合规还是道德操守来看，这是企业的生存底线。
　　成本量若在价值基准线之上，就说明质量过剩，资源存在浪费，比如在满足用户需求的情况下，继续无止境地提升产品质量就可能造成成本浪费。这个时候成本要节约要毫不留情地砍，这反映企业的效能和效率，关系到企业的可持续发展和永续经营。
　　随着高成本时代的到来，一切要素成本趋涨，竞争对手之间的价值个性也日渐趋同，企业要在窄缝中赢利，千方百计降成本是必须的也是必然的，但是，如何把握好降成本的分寸，保证成本不多不少恰到好处，这就是一场成本量与成本质的战争。
　　“三聚氰胺事件”引发了中国奶业的诚信危机，这种靠质上作假赢得量胜的手段，最终是搬起石头砸自己的脚，自毁信誉，自葬前程。
　　丰田汽车“召回门事件”暴露的不仅是简单的质量问题，而是成本合作共赢的问题。换言之，在产业链合作中，如果一味地只考虑企业自己的成本控制，忽视相关合作者合理的利润回报，也就是足额的成本合作，比如过分压低对供应商的采购成本，虽然成本量控制住了，但最终成本质的防线却失控了，让企业付出了巨大的损失代价。这就是成本竞争直接导致血腥的成本量与成本质的战争。
　　富士康员工“跳楼事件”，从深层次分析，这是长期以来代工薄利催发的“低成本跳楼”。　代工企业一般靠贴牌生产，处于产品制造的价值低位，资源增值的空间很小，只能以廉价劳动力支撑低成本优势，从加工量上赚取利润总额。“低成本跳楼”已超出了物质形态上的成本量与成本质之争，上升到了利润与社会责任之争。
　　世界上没有永不枯竭的金矿，只有无形的软实力才能生生不息。成本量是硬实力，靠紧巴巴地节省成本所获得的利润，是硬利润；提升成本的价值含量是软实力，因价值创造创新而赢得的利润，是软利润。硬利润是暂时的，软利润是长期的。追求硬利润必然大开成本杀戒，不择手段，不计长远，轻则拆东墙补西墙，弄得捉襟见肘，苦力经营，重则伤筋动骨，伤及相关利益者，危及企业生存发展；追求软利润要视品质和价值为生命，工序虽繁不省人工，品位虽贵不减物力，用成本保证品质，用价值支撑成本，即使出现亏损，也阻挡不了企业持续赢利、基业长青的大势。
　　成本控制实际上是保证量与质的平衡。成本高压，利润紧迫，量与质的战争考验企业软实力！
　　

竭泽而渔　付出更大的生存代价（1）
世界上没有永不枯竭的金矿，只有无形的软实力才能生生不息。靠软实力整合资源，并善于利用，企业就能以少赢多，持续发展。靠硬实力强占或抢占资源，企业可得一时之利，却毁了自己的万世基业，当然，这类企业压根儿就没考虑万世，以逞一时之强为痛快。
　　急功近利的“成本浮躁症”
　　蛋糕好吃，要慢慢吃。软实力的吃法，第一口垫底，第二口作为创作新蛋糕的成本。
　　——软实力“成”语
　　春秋时期，晋文公率军在城濮与楚国对峙，他问狐偃如何胜强大的楚军。狐偃献计用欺骗的办法。他又问雍季如何处理，雍季说用欺骗的办法只能是把池水弄干捉鱼，到第二年就没鱼捉了，打仗还是要靠实力。晋文公用狐偃的计策打败了楚军，但在论功行赏时雍季却在狐偃之上。他说：“我们怎么能认为一时之利要比百年大计重要呢？”
　　“竭泽而渔”的典故告诉我们，企业不能为了眼下的功利而破坏自己可持续发展的环境。图一时的利益，可能只要付出一点点成本，可是，一旦赖以生存的资源、环境、诚信、形象等遭到破坏，企业就要为后期的生存发展付出数倍于所获利润的代价。
　　美国股神巴菲特有一句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。”中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，夕阳下的沙滩上留下的，便是曾经喧闹一时、又瞬间烟消云散的朦胧足迹，这正是浮躁给中国企业所带来的一大致命伤。
　　茫茫宇宙，至诚无息；芸芸众生，熙熙攘攘。世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡。天地万物生生不息，周而复始地从过去走到现在，矢志不移地又由现在迈向未来，是什么力量在推动？那就是理念！这个理念就是宇宙万物所秉承的生命运动规则，我们称之为核心理念。核心理念的本质在于“道”。“道”者，乃规律、规则、规矩也。大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，企业生存发展靠的是核心理念。
　　一般来讲，企业理念并没有“对”与“错”的说法，只有顺“道”与逆“道”的做法。理念无“道”，就是企业随心所欲，没有自己的核心理念，违背规律、规则、规矩办事，就会四处碰壁，举步维艰，长此下去，企业难逃衰败的厄运。理念有“道”，就是企业痴心不改，坚守自己的核心理念，遵循规律、规则、规矩办事，就会得心应手，游刃有余，企业就能兴旺发达，长盛不衰。
　　像新疆德隆、郑州亚细亚、秦池酒业、三株口服液这样的企业，一段时间内扩张发展之迅猛、成绩之斐然是令人惊叹的，而其迅速的衰亡所造成巨大的反差又是令人记忆深刻的。
　　这样的流星谱在全球范围内也是常见的，据统计：
　　20世纪70年代世界上最大的500家企业，到今天很多已消失。
　　1990…2000年，近一半的世界最大企业从500家排名中退出。
　　在日本和欧洲，所有公司的平均寿命值在125年；40％的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。
　　在美国，平均有62％的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10％，只有2％的公司能存活50年以上。
　　为什么会有这种现象呢？其原因有很多，比如美国LAND公司曾经做过一个调查：世界上每倒闭1000家企业，可能有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致，这说明经营理念出了问题，实际上这就是规律性。珠海的巨人集团，“脑黄金”让一部分人先聪明起来；可史玉柱环顾四周，凄然发现，身边从未有过一个所谓的“巨人集团”，而是一盘缺乏凝聚力的散沙。珠海“巨人大厦”被称为巨大的基坑。天津的大邱庄曾因经济上的暴发，被称为现代社会的“庄园”。可是禹作敏倡导　“只有向钱看，才能向前看”，靠运气凭胆大，才是赚钱的高手；因为没有能力聚集文化精英，“庄园�