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　　“淘金的不赚钱，送水的赚钱。”这是美国淘金时代留下的一句谚语。那个时代，美国人都想着如何一夜暴富，于是千百万的淘金客向西部涌动，然而真正暴富的人却寥寥可数，但是，为这些人的梦想提供支援服务的送水商却实实在在地淘到了真金。淘金的人都想着去分这块含金的蛋糕，就像大家都去拥挤华山一条道一样，结果绝大多数人都没分上，这是混乱的成本厮杀破坏了共赢的生态所致；倒是送水的人轻而易举地赚了一笔不菲的钱，这是跳出了同质竞争，进行价值创新所得。
　　现在，企业都感到市场竞争越来越残酷，生存空间越来越狭小，不是你死就是我活。有人才的用技术，没技术的用人脉；有资金的上规模，没规模的压成本；有信赖的强品牌，没品牌的用吹牛。最后的结果不是你死就是我亡，对谁都没有好处，况且弱肉强食，没有永远的强者，也没有永远的弱者。但是，一些企业为了争夺用户一味地“下血本”，搞恶性竞争，互相挖墙脚使得市场混乱，一方面容易引发成本大战，造成企业效益流失；另一方面将导致企业注意力转移，产品质量、经营服务水平下滑，损害用户利益。
　　市场很怪，刚兴起的时候，大家不觉得有多少钱可赚，一旦成熟了，确实有钱可赚，就一拥而上，唯恐错过了抢钱的好时机。这说明多数人的思维不是先知先觉，也不是后知后觉，而是都知都觉，都这样的话就可证明没有多大风险，只是看谁的手脚快一点，先抢到手。实际上，都想吃现成的，是惰性使然。
　　竞争一旦到了成本混乱厮杀的地步，已不再是“竞”和“争”的本意，而是搅浑一池水，大家都捞不到鱼。积极的竞争是你好我好大家好，属于正和博弈；一般的竞争呈两极分化，就是你有我没有，属于零和博弈；而恶性竞争则是反正我没有，干脆大家都搞不成，属于负和博弈，其性质尤为恶劣。
　　成本混乱厮杀，反映了经营者典型的“螃蟹心态”。钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没有这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钩下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从螃蟹世界的现象反观企业成本厮杀心理，所谓螃蟹心态，就是一种抱残守缺又怕别人进步的狭隘思想。　。　想看书来

同质竞争　混乱的成本厮杀（2）
20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担3个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。
　　为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、鄙视等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。
　　可见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。
　　成本混乱厮杀的根源在于经营者总把企业定在一个相对封闭孤立的市场同质圈子中，在这个圈子里由于没有新的价值思维引入，大家死扣一个利润，互相杀价，最终使市场生态走向无序竞争，有限的利润越来越少，企业之间彼此的内耗越来越多，最终使竞争沦为一潭死水，大家无利可图。这场无序竞争最终的牺牲要素就是成本，因为成本是价格的直接承担者，互相杀价最终砍的就是成本。
　　价格低于成本所释放的危险信号
　　没有软实力价值的引领，价格就不是围着价值波动，而是围着成本波动。
　　——软实力“成”语
　　不少亏损企业的经济分析报告论及亏损原因，首先就是全球经济形势的影响，其次是国家宏观经济大环境的影响，再就是市场疲软，这些是外部因素；而内部因素，就是什么设备老化、工艺落后、资源吃紧、资金短缺等，而这些企业的产品在国内的市场份额逐年下滑，说白了，这些企业亏损的根本原因是产品老化造成。由于产品缺乏创新，或者创新跟不上市场的需求，使得产品销量萎缩，收入提不上去，成本又居高不下，不亏损才怪呢。
　　从这些亏损企业的经营状态可以看出，中国企业分蛋糕的多，做蛋糕的少。中国人多，企业也多，市场潜力巨大，但为什么大家分析不景气因素老是不离“市场疲软”这一词呢？因为我们总喜欢挤在同一个市场，这个市场就好比一块完整的蛋糕，进入这个市场的企业越多，每个企业所能分得的份额就越少。当市场处于成长期的时候，企业主要是抢机会，随着进入的企业越来越多，市场也日益趋向成熟和饱和，这个时候，大家主要争份额。当企业的市场份额逐年下滑时，这表明，同质化竞争愈加激烈，而且集中在成本和价格上。如果企业都想去争，而不想创，市场自然难如人意。由此看来，没有疲软的市场，只有懒得创新的疲软企业。
　　现在消费者对价格因素都比较敏感，在同质市场的情况下，企业产品能否受到消费者的青睐，很大程度上取决于价格因素。价格导向使不少企业放弃价值创新的追求，互相在压低价格上大打出手，于是就出现低价竞争，甚至是低于成本的价格竞争，这反映了企业追求短期利益的心态。低价竞争如果长期持续下去，损害的不仅是竞争对手，对消费者也会带来质量隐患，比如企业为了实现低价竞争，不惜以次充好欺蒙消费者，而最终损害最大的是企业自身。质量、成本、价格这个要素集于产品一身，压低价格必然压低成本，而压低成本如果缺乏质的改善，最终伤及产品质量。所以，低价竞争的负面体现就是低质竞争，低质竞争则是市场竞争的大倒退，必须即时遏制。比如在奶业市场上，牛奶的低价竞争必然导致大量劣质奶粉流入市场，伤害消费者。这种现象近年来屡见不鲜。“三聚氰胺事件”就是奶业市场低价恶性竞争的集中体现。一般情况下，在保证质量的情况下，合理的低价竞争有益于消费者，但如果市场处于低价失控的状态，那将是全社会的一场灾难。

同质竞争　混乱的成本厮杀（3）
当前中国正处于转变经济发展方式、调整经济结构的重要阶段，如何走出低成本、低价格的恶性竞争模式，不断创新求变是非常关键的一点。创新不一定带来成功，但不创新的结果一定是失败。只有创新出有利于消费者的商业模式，才能使企业摆脱模仿跟风的被动处境，在产业链中获取更高的收益，保持平稳快速的良性发展。
　　有学者将竞争策略分为两种：第一种是低成本策略；第二种是差异化策略。但不管采取何种策略，企业的最终目的都是为了攻占市场。从短期效果看，低成本策略来得快，但成本之低总是有限的，况且企业的经营不可能总是被成本牵着走，因为成本在企业内部现场，如果总盯着现场，企业就会丧失经营的方向，如果产品不能与市场接轨，不论你成本怎么低，市场无论如何都是不会接受的。从长期效果看，差异化策略虽然来得慢，但反映了企业的经营特色，也符合消费者的个性需求，因而更具有价值创新的本质。以特色经营，有时候虽然成本高点，但只要路子打开了，终究会受到消费者的欢迎。从这个意义上讲，特色竞争超过了成本竞争，甚至超越了竞争，引领市场需求，因为价值常新，所以企业能够长期持续收益。
　　在价格导向下，低成本竞争往往缺乏创新，企业抠的是自己，利润增加是有限的。而差异化竞争，因为摆脱了价格的围堵，在一片独立的蓝海经营领域，企业掌握着引领市场的主动权，变满足需求为创造需求，企业不受成本左右，企业创造的价值更能在价格上自由发挥，也就是价格高低由企业说了算，更重要的是，因为企业第一个吃螃蟹，因而最先掌握市场竞争的主动权和话语权。
　　##3利润死水　成本山穷水尽
　　人是企业中最具活力的因素，也是构成企业软实力的第一资源。企业利润是否处于可持续循环，就看企业活力能否持续下去。如果利润日渐枯竭，员工待遇一年不如一年，就说明企业价值不仅创造停滞，而且正走向滑落，成本正沦为资本榨取血汗的工具。
　　流水线上令人窒息的利润主题
　　如果流水线上只有产品，无疑是用硬实力思维指导生产管理，与同质厮杀无异。
　　——软实力“成”语
　　何谓利润死水？就是那些靠砍成本获取简单利润的企业，其成本已接近价值的边缘，不能再往下砍了，否则会伤及质量。这个时候，企业利润池就像一潭死水，不能再供利了。这种情形尤其在一些代工企业比较典型。代工企业一般靠贴牌生产，处于产品制造的价值低位，资源增值的空间很小，以廉价劳动力支撑低成本优势，从加工量上赚取利润总额。
　　从根本上讲，利润死水是价值低位造成的。很多企业为了摆脱利润死水的困境，不在工艺革新技术创新上下工夫，而是靠做大总量扩大加工量来苦挣利润。也就是说，通过规模优势来消化总成本，从而降低单位成本，获得利润总额的提升。在这类企业中，员工的工资比较低，劳动负荷强度大，工作单调枯燥，一天8小时甚至十几个小时都是重复同一个动作，由于劳动力价位和所从事的工作价值含量都比较低，就决定了员工加薪的机会不多。一方面，企业为了更多地获取利润，最大限度地保持低成本（尤其是低人工成本），想尽一切办法提高产量；另一方面，物价飞涨，长期的低工资却难以上涨。员工既要生产还要生活，面对这样的情形，于是，企业推出了似乎“两全其美”、看起来“合情合理”的做法，告诉员工要多赚钱就要多上班，多加班加点。一些为生活所迫、要钱不要命的员工就拼命上班，甚至24小时连轴转，天长日久，赚钱不多，却弄得身心疲惫、精神负重，对生活、前途失去信心。

同质竞争　混乱的成本厮杀（4）
在利润死水的背景下，员工几乎成了企业赚钱的机器。富士康员工一连串的跳楼事件，就暴露了企业想摆脱利润死水而加大员工精神成本的问题。从富士康出来的员工反映，“工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”“我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。”
　　富士康对员工的信条是“想赚取更多钱就得加班”。在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。富士康员工称，每天加班两个小时。要打工的话，平时肯定喜欢多加一点班，多赚一点钱。赚的钱里面，加班赚的比重有一半。
　　2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康一连串跳楼事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。香港《明报》发表文章分析富士康深圳厂跳楼事件。文章说在物质层面，富士康是待遇优渥的公司，所以吸引很多人进入，但在精神层面，富士康是“血汗工厂”。一般而言，血汗工厂是指一间工厂的环境恐怖，工人在危险和困苦的环境里工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，而且工时长、工资低等。如果是在工作上精神压力大，管理上存在一些非人性化做法，就是“精神层面上的血汗工厂”，称为精神血汗工厂。
　　2010年6月1日，富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员工上调薪资30％以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至1200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30％以上。6日晚，富士康再次发布公告称，自10月1日起，对富士康集团深圳地区各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度上调为每月2000元，调薪幅度超过66％。
　　当然，富士康吸取跳楼事件教训，及时宣布给员工加薪，既是“必须的”，也是涨势所趋。有人说，现在什么都在涨，唯独员工的工资没涨。什么都在涨，因此企业感受到了高成本的压力，也是企业成本难以降下来的一个客观原因，水涨船高，给员工涨工资也是应该的，情在理中，形势所迫。
　　从代工的角度看，比亚迪与富士康有许多相似之处，就是以低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。
　　郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本、国家成本、公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。

同质竞争　混乱的成本厮杀（5）
在王传福看来，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较更有效。在比亚迪，没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备（半自动化）。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱就去买最先进的设备，甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15％的手机电池，比富士康低20％成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40％。”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。
　　机器越像人，人不能越像机器
　　企业实力演绎就是将硬的变成软的，将软的整合成价值，最终赢得利润。
　　——软实力“成”语
　　企业要生存，利润是必须的。但是，不管企业怎么降成本提产量，千万不能忽视员工的精神成本。利润死水是价值低位造成的，价值低位是因为缺乏创新，创新活力来自员工，如果员工精神压力持续上增，得不到缓和与及时释放，精神压抑就会变成工作的阻碍力，从而影响整体士气。精神成本不下降，企业成本就难有质的改观，长此以往，企业就要付出更大的代价和更多的成本。
　　法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔（Michel　Albert）总结莱茵河流域的西欧国家所奉行的市场经济模式，提出了莱茵模式（Rhineland　Capitalism）。与英美模式相比，莱茵模式突出“人文价值”，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。后来，盖尔·阿芙利教授根据这些观点，写成了《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》一书。阿芙利教授认为，在莱茵模式下，企业首席执行官的角色多是倾向于低调，更像是整个管理团队的发言人，很少存在英雄式的个人崇拜；企业比较抵