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高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第12部分
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而使产品定价更具竞争优势。这就好比到宾馆开房，假如一个标准间一天是500元，设一个床位，单个成本就是500元，设两个床位，单个成本就是250元，如果设五个床位，单个成本就只有100元了。依次类推，在共享成本一定的情况下，利用程度越高，单位成本就越低。对企业来说，在一定的资源条件下，利用率越高，单位成本就越低，由此产品在价格上就更富有竞争力。
规模经济实际上是范围经济的一种特殊类型，范围经济是做不同产品，而规模经济则是做同一种产品。在固定成本不变的情况下，由于生产率的提高，产能的扩大，即使增加一定的投入，随着产量的提升，单位产品成本也会降低。规模经济就是通过增加产量达到降低单位成本的目的。
规模经济强调当前产出规模，经验经济则强调累计产出数量。生产同样产品的一个新公司和另一个老公司可能有着同样的产能，具有相同水平的规模经济，但老公司有更多的累计产出，因而可能由于经验经济，比新公司的成本更低。实际上，经验经济是企业文化和企业产能的高度结合，在成本上比范围经济、规模经济更具优势，更具持久竞争力。
创新渠道 疏通实现价值的利润流（1）
企业的基本价值链有两条，一条是供应链，这是整合资源、创造价值的渠道；另一条是销售链，这是整合资源、实现价值的渠道。这两条整合链以价值为纽带，构成企业软实力运作的主干链条，而产品能否快速精准地送到顾客手中，最终取决于通向市场海洋的销售渠道。
快速消化成本的销售通道
将物流上升到价值流，将价值流转化为利润流，这是成本软实力运作的轨迹。
——软实力“成”语
渠道的结构、畅通性等总是影响着企业的利润。互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，并改写了经济社会的部分规则，也改变了企业的渠道建设。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的渠道建设。市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。面对新的市场情况，企业要因变而变，不断创新渠道，疏导利润通道，确保价值的实现精确顺畅。
渠道，通俗地说，就是销售途径，指企业将经营对象从生产者流向消费者所经过的整个环节。这个环节一般由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者的手中，销售各环节发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。有效协调的销售途径不仅能在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求，而且还通过各环节成员的各种营销努力来促进需求。
实际上，渠道就是一条通向市场的价值链，价值链上个销售环节彼此相互依存。从利润趋向的角度看，渠道具有如下特征：
渠道是一条价值实现通道。产品价值创造在生产现场，完成生产后，产品就要进入流通渠道，与消费者相连接，通过市场交换，满足用户需求，最终实现产品的价值，为企业赢得利润。
渠道是一个利益网络系统。渠道上的生产者、运输商、广告商、批发商、零售商和消费者，按一定目标结合起来，做到利益共享，相互合作，为实现共同目标发挥各自的营销功能，产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，流向消费者。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的渠道，渠道的长短通常由比较利益决定。
渠道是需要持续优化创新的。渠道不仅承担着调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场需求，而且通过各环节的共同努力，开拓市场，促进需求。渠道运作效率直接影响到企业的效益，根据竞争的需要，企业还要及时调节与创新渠道，进一步细化市场流通，达到更精确有效的营运。
随着竞争的加剧，市场需求的不断变化，销售模式在不断演进，使得传统渠道也在不断创新。目前市场上传统渠道的变化主要体现在：
单一产品的渠道越来越少。消费者个性需求越来越强烈，产品的市场生命周期越来越短，这种个性化、快速化的市场形势，给经营单一产品的分销商带来了极大的不确定性和风险。为保证持续稳定经营，现在分销商一般都经营多种产品，不再只代理单一性的厂家和产品，经营种类呈现多样化趋势。这种销售就是不吊死在一棵树上，尽管市场无常，因为销售商手中经营的项目很多，就可以做到“东边不亮西边亮”，从而保证收益的稳定性。但是，多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商人力、财力、物力的投入，由于分销产品的种类多，必定造成营销单项产品的投入减少，而投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。 。 想看书来
创新渠道 疏通实现价值的利润流（2）
单一物流的渠道越来越窄。传统的销售渠道就是“搬箱子”，产品完工经检验后直接装箱，销售商为了减轻在销售过程带来的不必要麻烦，一般都不会拆箱验货，直接将包装好的产品转移给用户，这是最简单的销售方式。随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，而销售商如果还停留在以往的“搬箱子”水平上，其所能提供的服务越来越难以满足顾客所想的“超值”服务需求。
产品微利使渠道越来越短。由于同质竞争，相互杀价，争蛋糕的越来越多，能分到手的蛋糕越来越少，由此产品竞争就进入微利时代。微利的市场说明产品进入市场成熟阶段，这个时候企业利润的获得很大程度上取决于对各环节成本的控制，过多的销售环节会摊薄利润，使企业的收益降低。同时，销售渠道过长，必定带来诸多问题，如信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家在更大范围内的促销活动，而厂家也无法快速对市场变化作出反应。因此，有很多企业为了减少中间环节，采取直销措施，即在充分掌握需求信息的基础上，将货物从厂家直接发给用户。
从渠道可持续运行来看，销售商应该注意以下几个方面的建设：一是网络营销。电子商务是一种高效率、低成本、低风险、直接面对客户的新型商业模式，销售商应充分发挥互联网和专业化的信息系统作用，利用先进技术手段，提高销售业绩。二是信誉度。人无信不立，企无信则亡。销售商应该注意自己的市场口碑，确立良好的信誉，既要稳住回头客，还要争取更多的顾客。三是品牌经营。品牌是企业实力和产品质量的象征，尤其是特色个性品牌，如果能在消费者心中深深扎根，就能保持产品的持续稳定销售。四是服务经营。竞争的激烈程度决定了产品越来越趋于雷同，大家都经营同一种产品，剩下的差异就取决于各家的销售服务品质。像以往“搬箱子”式的销售已越来越不合时宜，经营者更应注意消费者的心理需求。优质全面的服务，是超越同质竞争的重要法宝。
彰显核心价值的个性优势
经营软实力的渠道，不仅是成本的消化道，更是价值的播种机。
——软实力“成”语
核心价值的表述有两层意思：一是企业长期追求的价值目标，二是企业持续赢利的能力。核心价值的内涵是动态的，用户价值是企业长期追求的目标，用户价值需求在不断变化，因此，具体的价值目标是差异性的，需要企业不断调整，随需应变；持续创造用户价值，靠企业优势支撑，最终演化为企业持续赢利的能力，但是，企业优势是在竞争中消长的，如何持续保持企业优势，这就需要企业不但时刻盯住用户个性需求的变化，而且要在适应用户需求变化的过程中，进行自我改善、自我学习、自我更新，以保持企业应对变化、持续创造价值的能力。
企业软实力在很大程度上是“势”因素在主导，这种“势”是企业潜在的长期蓄积的发展能量，具有强大的推动力。“势”的基础是按规律办事，是核心理念中蕴涵的思维潜力。“势”的动量不但能快速高效整合资源，而且能让硬实力化为软实力，让石头在水上漂起来。德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代。”尽管变化是不变的法则，但是变化不是无端的，而是有规律的，在一定程度上是可以预测和把握的。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”又曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”这个“势”就是规律。 txt小说上传分享
创新渠道 疏通实现价值的利润流（3）
企业优势有广义和狭义的理解，狭义的企业优势称为战术优势，就是企业竞争制胜所凭借的手段；广义的企业优势称为战略优势，是围绕核心价值所表现的核心能力，其内涵包括六个方面：
一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；
二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；
三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；
四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；
五是定势，就是确定企业未来发展的战略目标和企业生存境界；
六是造势，着眼于企业未来发展，努力培育和塑造强势的企业文化。
企业未来发展就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。
对于“势”的把握，最具操作性的工具是SWOT分析，“SWOT”就是四个因素的字母缩写，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。用SWOT分析企业的“势”，就是综合和概括企业内外部条件各方面内容，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。其中，优劣势分析是一种比对分析，将企业自身的实力与竞争对手比较，而机会和威胁分析主要是判断各种内外影响因素将给企业带来什么结果。
比对两家企业，如果所处的市场环境相同，都有能力向同一的目标消费群体提供同一的产品和服务，只要其中一家企业运营能力更强，赢利潜力更大，那么，这家企业比另一家企业就更具竞争优势。换言之，竞争优势就是企业超越竞争对手的能力，这种能力有助于企业赢得更多的利润。
在消费者看来，只要企业或其经营的产品，比其竞争对手有更强的能力和更好的表现，就是竞争优势。比如企业品牌和信誉、生产保证、产品质量以及安全性、可靠性、适用性和设计风格、综合形象，还有服务的质量和态度等。理论上讲，竞争优势是企业比竞争对手更强的综合优势，但实际中一般都有具体的确指和表现，进行SWOT分析，就是要明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
企业竞争优势多以潜在的优势为主，就是对手还没有觉察到的，如果对手感觉到了这方面的差距，就会拼命地追赶，最终缩短差距，拉平优势。衡量竞争优势，必须从市场的角度来考虑，比如产品是否有竞争优势，就要看产品的潜在市场有多大。企业要从整个产业链的分布，系统地评价自身存在的优势与劣势，也就是按照供应链和销售链，尤其是市场需求链的构成，从整个价值链的每个环节上与竞争对手做详细的对比，如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果企业在几个方面都强于竞争对手，则说明企业具有较强的综合竞争优势。
企业要视自己的资源和能力合理评价优势与劣势，企业具备某一方面的竞争优势，一定要注意低调，韬光养晦，暗地使劲，一定不要引起竞争对手的注意。按常规，企业经过一段时期的努力，某种竞争优势便会逐渐显现出来，这时企业处于竞争优势发挥和维持的阶段，竞争对手开始做出反应。如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
创新渠道 疏通实现价值的利润流（4）
企业在市场中的地位如何，要看自己的竞争优势。而竞争优势如何，能够持续多久，这又取决于三个关键因素：建立这种优势要多长时间？能够获得的优势有多大？竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业能分析清楚这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
对企业来说，优劣势分析主要是与竞争对手比对，而机会与威胁分析则是以整个外部大环境作为背景，结合企业状况，进行利害判断。换言之，机会与威胁分析就是环境分析。
对影响主体来说，环境发展变化无非呈两大态势，一是环境变化所带来的威胁，一是环境变化所带来的机会。环境威胁讲的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会则是对企业经营发展富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。
环境是客观的，也是共同的。对环境的分析，可能不同的人有不同的看法，主要是各自看问题的角度不一样。所以，做环境分析，一定要避免片面、单一化，最先从不同的角度进行分析，然后形成一个综合全面的评价。
PEST分析是简单实用的环境分析工具，它多重角度分析环境变化对企业的影响。从政治（法律）的角度分析，所牵涉的因素有垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性等；从经济的角度分析，所牵涉的因素有经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本等；从社会文化的角度分析，所牵涉的因素有人口统比收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费等；从技术的角度分析，所牵涉的因素有政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度等。
环境分析有宏观分析和微观分析，所谓宏观的环境分析，就是对与企业生产经营相关但不是受直接影响的环境要素进行分析，像上述PEST分析所涉及的政治法律、经济、社会文化、技术因素，大体应属于宏观的环境分析。而微观的环境分析，是对与企业经营活动、竞争市场联系更加紧密、影响更直接更大的因素分析，也称为企业的微观经济环境分析。比如产业潜在进入者的威胁、供货商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的威胁、现有企业的竞争，等等。
微观经济环境分析比较细致，直接影响企业的竞争优势。分析产业潜在进入者的威胁，要掌握进入本行业有哪些壁垒？这些壁垒阻碍新进入者的作用有多大？企业保持自己的地位应采取的措施。分析供货商的讨价还价能力，要了解供货商的品牌或价格特色，企业在供货商战略中的地位以及与供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等。分析购买者的讨价还价能力，要分析企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、企业与买方是否具有战略合作关系等情况。分析替代品的威胁，要了解替代品对企业的利弊，分析替代品给企业带来的是经营困难还是更高的利润或价值，掌握消费者购买替代品的转移成本，通过相关措施来降低成本或增加附加值，以降低消费者购买替代品的风险。分析现有的竞争情况，要把握行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，这决定了一个行业内的竞争激烈程度。通过上述微观分析，对企业来说，最大的环境威胁是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控�
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