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激荡人生:一起走过三十年-第33部分
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◆我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：“我在伊利干了十六年，在蒙牛才干了五年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招“情感行动”收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些“另外”的看法。
◆小区包围超市
“小区包围超市，所有产品免费品尝。”牛根生知道，在市场上不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费却无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套“战术”：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”，“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招“小区包围超市，所有产品免费品尝”的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进人北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40％，2001年主营业务收入突破二十七亿元；蒙牛则以超过300％的速度翻番增长，2001年销售收入突破七亿两千四百万元。
◆我们就是利乐枕的领导者
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大限度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”设备需要三百多万，一年的运行费用也是三百多万。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣三百块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其他产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。
老牛说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕玛拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
◆“打开舱门的时候，我都不敢看”
2003年10月16日，“神舟五号”载人飞船成功返回。“一切按照原计划行动！”老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，“发射——补给——对接篇”的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了“举起你的右手，为中国喝彩！”的口号；“航天员专用牛奶”的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置：印有“航天员专用牛奶”的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张地行动……“科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数，‘神五’飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？”记者问。
“说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说：‘利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的。因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。”“至于风险，第一，我绝对不相信失败；第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。”老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横）9立马的将军！
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的“三无”问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终胜出的原因。
第26章 任正非：中国最神秘的企业家
【任正非小传】
任正非被称为中国最神秘的企业家。
四十四岁之前，任正非一点都不算是成功人士，甚至，这个时候．他连起码的温饱问题都还没有解决。
这位解放军前团级干部，在部队期间因贡献突出，出席过1977年的全国科学大会。1982年，突然而至的百万大裁军，将任正非推到了改革开放的最前沿——深圳。转业后的任正非命运开始多艰起来，第一次做生意就被人骗了。此时，他与家人蜗居在深圳一所简陋的房子里，在阳台上做饭，他的母亲到菜场拣别人不要的菜叶，买点别人不要的死鱼就算是改善生活了。
1987年10月，在深圳湾一间简易房里，四十三岁的任正非创办了华为公司，注册资本24000元人民币。与众多活不过五年的小公司一样，此时的华为做的业务也非常杂，基本上是什么赚钱做什么。所幸的是，华为代理到了香港HAX的交换机，并因此获得了原始资本积累。
此时，任正非作为成功企业家的潜力开始显露。他决定将公司所有资金用于技术研发，以生产拥有自主知识产权的程控交换机，取代昂贵的进口设备。
在技术条件有限的情况下，更多的国内厂商宁愿选择成本低、收益快、跨越较低的技术门槛。华为的研发一开始盯上主流技术的万门交换机，短时间内可能遭遇巨龙等竞争对手的挤压，具有相当大的风险性。
其实，从做代理商那天起，任正非就希望华为能生产自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的原动力。在代理商阶段，任正非就让技术人员不断研究国外交换机。HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，任正非必派出自己的工程师到现场。
但华为幸运地成功研制出了C＆C08，并获得第一笔订单。在随后的北京通信展览会上，华为凭借C＆C08将国内同类厂商远远地抛到了氨后。
1995年，任正非领导的华为销售额突破了亿员大关。十年后，华为的外销市场首次超越了国内市场。
1997年，从IBM美国总部考察回来后，任正非开始在公司强力推进一系列管理改革，巨额投入，邀请IBM等国际知名公司，以十年时间帮助华为提升综合管理水平。
2000年底，华为前副总裁李一男离开华为，在北京创办了港湾网络公司。这个曾经被任正非异常器重，在华为以火箭速度上升，并被委以重任的小伙子，几年后却成为了让任正非最恼火的竞争对手。经过几年对抗和复杂的资本运作，创业六年的港湾网络最终被华为全资收购。任正非与李一男之间的爱恨情仇，由此告一段落。
毫无疑问，创业二十年来，任正非是中国最低调、最神秘的企业家。
迄今为止，没有任何一个记者正式采访过任正非，没有任何一个记者拍摄到过任正非出席各种会议的照片。国内外各种高层次会议、颁奖大会的主办单位都邀请过任正非，但他拒绝出席一切颁奖活动，拒绝参加任何与华为的客户没有关系的会议。
“CCTV中国经济年度人物”多次将任正非列为备选人物．但任正非一直拒绝参选。该活动的策划人许文广很无奈，他在接受某记者采访时说：“很多专家和我们都认为他没有入选是一个遗憾，但是他有自己的原则，不参与任何媒体的活动，我们只有尊重他的选择。”
这导致外界有关任正非的文字、图片资料少之又少。尽管想尽办法，很多图书出版者都只能搜寻到几张任正非的照片。
除了对于外界给予华为以及他本人的荣誉，任正非一概拒绝外，对于外界对他以及华为的质疑，甚至是恶意中伤，任正非从来都只选择沉默，从不去辩解。可谓我行我素，好坏任人评说，我自岿然不动。
这个中国企业界教父级的企业家，就以这样特立独行的方式影响着中国乃至世界企业界。
◆那个吃米糠的学生
任正非兄妹七个，全家一共有九张嘴巴，全靠父母微薄的工资吃饭。任正非的爸爸任摩逊是一位积极追求进步，为革命事业和教育事业尽职尽责一生的教育家，妈妈程远昭是一位普通教员。
任家本来生活就十分困难，随着孩子一天天长大，开支很大，每到交学费时，妈妈程远昭就发愁。任正非经常看到妈妈月底就到处向人借三至五元钱度饥荒，而且常常走几家都未必能借到。
直到高中毕业，任正非没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，任正非还穿着厚厚的外衣，让任正非向妈妈要一件衬衣，任正非不敢，因为他知道家里没有这个经济能力。任正非上大学时，妈妈一次送他两件衬衣，任正非真想哭，因为他知道，自己有了这两件衬衣，弟妹们就会更难了。任正非家当时是两三人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。
三年自然灾害时期，任正非正在念高中，他要面临的最大困难就是饥饿。初中时，任正非被作为因材施教的榜样学习。由于天天饥肠辘辘，无心读书，高二时，任正非破天荒地补考了。
后来，家人去山上采一些红刺果，把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。家人还发明了将美人蕉的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点，看到吃后没有事才允许孩子们大胆地吃。
排行老大的任正非此时也才十四五岁，下面六个弟妹一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，但兄妹们谁也没有这么做。任正非的爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。任正非的妈妈由于仅仅是个普通教师，不仅要同别人一样劳累地工作，还要照顾七个孩子的学习、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，体力消耗如此之大，妈妈程远昭却从不多吃一口。为了保证人人都能有口饭吃，活下来，任正非在文章中回忆，父母在家里每餐实行严格的配给制。如果不是这样，任正非会有一两个弟妹活不到今天。
高三快高考时，有时在家复习功课，任正非实在饿得受不了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，做父母的当然心疼得不得了。其实，那时任家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着的，但任正非不敢去随便抓一把。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，使他能安心复习功课。任正非知道，这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。任正非能考上大学，小玉米饼功劳巨大。
上大学时，任正非要拿走一条被子，家里就没有办法盖了。那时还实行布票、棉花票，最少的一年，每人只发0。5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴任正非渡过了五年的大学生活。
2001年，任正非在回忆文章中自述：青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。
四十三岁那年，任正非与人以两万多元资金创办了华为公司。二十年后，这个公司成为了中国企业界竞相学习的榜样。
◆来自美国的灵感
197年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、lBM公司、贝尔实验室和惠普公司。IBM副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。
在IBM，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了IBM项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。
1997年圣诞节晚上，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。
任正非后来自述“对IBM的管理模型十分欣赏”，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。
他说：我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
任正非去IBM访问的时候，作为首位非IBM内部晋升的CEO，郭士纳将已经病人膏肓、神医也难挽救的IBM起死回生。任正非此次之所以访问IBM，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。
经过一天的访问，任正非对IBM这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。他自述，IBM的经验“对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”
任正非指出，华为“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。”
1997年，任正非五十三岁，郭士纳五十五岁，任正非带领的是年销售额四十亿元、近六千名员工，快速扩张的IT业后起之秀；郭士纳带领的则是年销售额六百多亿美元、二十六万九千多名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信，华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM等跨国企业的管理精髓成功移植过去。于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。
在IPD（集成开发）动员大会上，任正非指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
1998年，华为斥千万美元请IBM进行流程再造。任正非告诫华为人，只有经过几死几生，还继�
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