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正当郭台铭筹集资金建模具厂的时候，一个土地掮客找上门来，向他兜售一块地。那是一块在土城永福宫后面的土地，一平方米才卖二百九十元人民币。那是二十世纪七十年代末期，台湾土地开始进入狂飙的年代。如果抓住这次机遇，郭台铭有可能进入房地产业。

另外，当时制造业开始起飞，原料也很缺货，有的工厂老板干脆拿钱买原料，囤积起来牟利。

这时郭台铭开始犹豫，到底要把这第一笔钱去盖模具厂？买土地？

还是买原料来囤积？如果从赚钱快和钱多的角度去想，买土地和囤积原料，都好于盖模具厂。为此，郭台铭曾经迷惑了三天。

“当我以一个工业经营者的心态做出决定时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好。”郭台铭阐释经营者的心态和理念，直接决定了企业的成长模式。

因此郭台铭最后还是决定把第一笔资金投入打造自己的塑料模具厂。然而，不到半年时间，永福宫后的那块地涨了三倍，而原物料也大幅上扬。“反而是自己的塑料模具厂才刚刚开始建立，设备是新的，工作人员也是新的，我还记得有一次机器装不起来，大家都相对无言。”郭台铭说。

有人可能说，郭台铭完全应该先抓紧住买土地的机遇，先大赚一把，然后再回来建工厂。

其实，在制造业的人都清楚，如果当时郭台铭一犹豫，去买了土地，就再也不可能回到制造业来了，也就不会有今天的富土康。

对此郭台铭认为，当一个创业者，要在二三年内做出重大投资决定后，不去理会土地市场、股票市场、外汇市场的变化，如果没有一股埋头向前的冲劲，心理必会产生不平衡。“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”

第三，做电脑连接器。

1980年，郭台铭预言个人电脑时代即将到来，他必须进入这个最有成长性的领域。当时选择连接器，理由之一是鸿海具有40％到60％的相同技术。1985年鸿海召开了一次五天的闭门战略会议，决定全力转入电脑连接器。

现在，如果打开电脑，看到主机板上密密麻麻的连接器，你会认识到郭台铭当年的决策是多么正确，富士康今天的成功，就是从这只小小的连接器开始的。正是连接器的连接，多年后郭台铭与那些太平洋彼岸的改变世界面貌的IT精英最终走到了一起。

这是一代绝顶聪明人的相聚，虽然相隔千里万里，他们的心灵是相通的。大个的郭台铭在东方世界的一隅，面壁十年，从普通的塑胶加工开始，通过一个小小的连接器，把他与那些IT精英们联结到了一起。

这种天缘际会似乎是一种神明的指引。因此，郭台铭才说：“阿里山上的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道。”这句话充满了禅味。

“禅”是佛说给聪明人的关于世界秘密的悄悄话，通“禅”的人，心灵与佛靠得最近。而要通“禅”，靠近佛，就要心无杂念，用心来体会世界。

当年在大学里不安分读书被勒令退学的乔布斯，离开繁华的美国都市，到印度静谧的寺庙参禅修行两年，下山后，凭着一份灵感在车库里制造出电脑，苹果公司曾经是数一数二的电脑公司。

现在，郭台铭和乔布斯是紧密的合作伙伴。苹果的iPOd和iPhone，都由富土康制造。

◆成吉思汗会赢，赢在方向

1987年11月2日起，台湾当局开放部分台湾居民回大陆探亲。

一批批台湾居民通过香港走过罗湖桥与久别的大陆亲人相聚。随之，一些台湾商人试水在改革开放中快速发展的深圳投资。1988年10月，一个名为深圳海洋精密电脑接插件厂的合资企业在深圳西乡崩山脚下成立。

大个子总裁郭台铭站在一百五十位新员工面前训话：“我们要做全球最大的企业！”下面有员工禁不住偷笑：“这个人真能吹牛。”就凭这一栋厂房，百十号人？没有人相信。

海洋厂首批一百五十名员工从广东澄海、潮州、丰顺招募到深圳。

一栋五层厂房是租来的，一楼是仓库和外厅，二楼开始空着，三楼办公，四楼生产线，五楼是宿舍。一百多位女工睡一个大通铺，隔壁的男生也是一个大通铺。深圳夏天炎热，虽然有风扇，吹的也是热风，热得睡不着，有人就跑到地板上睡，说是很凉快，大家就都睡到了地板上。一个夏天就是在地板上度过的。一年后宿舍盖起来了，大家搬到宿舍里住，就要分开了，还有些恋恋不舍。

深圳一下子起了很多工厂，电力供应不上，经常停电，又不事先通知。电一停，大家就找个地方休息，电来了再上生产线，经常是夜间十二点来了电，大家也爬起来回车间工作。如此，睡觉都不踏实。

停水是一件痛苦的事。有时餐厅洗碗的水都没有，就用纸擦一下饭盒。下班以后大家就端着脸盆，提着水桶到一公里外的村子里去找水。在村民们的水井旁刷牙、洗脸、洗衣服，完了再把一脸盆水端回来。

有人回忆，当时为了开拓市场业务，他们就住到深圳的宾馆，不时到前台询问，有没有我的传真，借机翻阅台上的传真，一天翻几次，有时就站在传真机旁边，来一份看一份。看到有用的客户，记下单位、姓名、房问号，然后上门推销。

郭台铭为什么最早投资布局大陆？在二十世纪八十年代末期，台湾基本工资已超过每月约两千五百元人民币，而内地的作业员则是每月五百元人民币，两者相差约五倍左右。特别是，在台湾有钱也请不到人，而内地工厂的门外，随时可见打工仔、打工妹排队找工作，而且这些人年轻手巧目明。

另一个问题是，二十世纪八九十年代经济起飞，台湾土地价格节节上扬。反观内地土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”

放宽至“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。特别是深圳经济特区是中国改革开放的窗口，建设开发热火朝天。

投资大陆，富士康得以快速发展。

1986年到1990年，鸿海从一亿三千万元人民币成长到了四亿四千万元人民币，五年内成长了三倍。1991年6月18日，鸿海挂牌上市时，已是一个台湾第一、亚洲第六的连接器公司。

在富士康登陆大陆前，大众、台达电、神达等企业都比鸿海大出几倍，郭台铭一一将他们很快甩在了身后。2001年富士康销售额达到360亿元人民币，首度坐上台湾第一大民营制造业的宝座。

2003年，鸿海从578。8亿元人民币一下子成长到911。3亿元人民币，最先创下台湾公司一年成长250亿元人民币的纪录。而后2004年第一季度，一个季度鸿海就成长了250亿元人民币。此前，郭台铭就放出豪言：“我每年都在创造一个全台湾前五十大的企业。”而此时，郭台铭一年成长一千多亿，每年都创造一个全台湾前十大的企业。

2004年，富士康超越伟创力，坐上全球代工大王宝座。

2005年起，富士康跻身世界五百强，排名一路跃升，挤入前一百名已在眼前。

郭台铭在大陆的气魄从深圳龙华园区就能看出。

1995年11月，富士康从康柏手里接下电脑机壳的订单，12月即到深圳选址。当时的龙华还是一片荒草没人的荒野。郭台铭站在一个高处一挥手，大声说：“看得见的土地我都要啦！”

1996年2月1日，富士康龙华基地破土动工。边建厂边生产边出货，从此，富士康走上每年最少成长50％，有的年份增长100％的高速发展之路。

“看千年，看西安，千年古都；看百年，看北京，百年古城；看十年，看深圳，十年变化；看一年，看龙华，富士康速度。”富士康员工的一句话，表达了富士康快速成长的发展。

1998年进厂的熊焰见证了龙华工业园的成长。他说，刚进厂时，A、B两区各建成两栋厂房，春节摸奖是在B2栋前的一块空地上，第二年那块空地就建成了厂房。以前住在B区，走路只需十分钟，后来搬到E区，上班走路半个小时，再后来搬到G区，走路一个小时。现在龙华已经建园中园，园区内已经通大巴车几年，员工要坐大巴车上班。

龙华工业园已经不能容纳富士康的快速发展，2007年又在观澜建成新工业园，人员一下子就进入九万人，这些员工只是为一个客户的北美市场制造手机。2007年底，富士康在深圳的员工人数达到三十七万人。

从深圳出发，富士康的版图已经扩张到全世界，在国内的山东烟台、山西太原和晋城、江苏昆山和淮阴、湖北武汉、河北廊坊、浙江杭州、辽宁沈阳和营口、北京、上海、四川、湖南、广西、内蒙建立了工业园区。

在全球布局，日本、美国、英国、芬兰、捷克、巴西、越南、俄罗斯等国家建立了生产和研发基地。

富士康全球员工超过七十万人。

郭台铭也就有了商界的成吉思汗的称谓。

2007年9月，郭台铭在第四次中国网商大会上演讲，这也是第一次在大陆企业界公开亮相演讲。讲到富士康的成功之道，他说，富士康赢在策略。策略是什么？策略就是方向、时机、程度。南辕北辙就是方向不对，车再好马再壮，车夫再强，但永远不能达到目标。

现在到内蒙问成吉思汗的后人们，成吉思汗是如何打到欧洲去的？

他们说看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样，“上帝之鞭”成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图，开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。

成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略。

同样是进攻俄罗斯，成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败，因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对；同时也反映他们对敌情资料研究程度不够，投入战争的准备程度不够。所以，全球化竞争（战争）即使方向对了，但若时机不对，程度不够，照样导致策略上的失败。

投资大陆，富士康在方向、时机、程度上都对了，把握好了。大陆改革开放的发展环境、世界制造业向中国的转移，以及大陆丰沛的劳动力资源，都成为郭台铭称霸世界的舞台。他说：“心有多大，舞台就有多大。”

◆独创CMM模式

郭台铭曾对公司长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的“3C产品制造公司”；第二，机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的“CMM机电整合制造公司”；第三，业绩每年成长30％，利润每年成长30％，速度每年加快30％为努力目标，且为“科技应用在传统制造能力的科技制造公司”。

第一点是“方向”；第二点是“方法”；第三点是“结果”。“方法”最关键。

那么什么是“CMM”呢？它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。

在郭台铭看来，科技并不一定是要开发单一特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。

“C”指的是零组件（　ponent）。郭台铭把“C”比作整个产业大树的“根”。在PC产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为“零组件”，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为“关键零组件”。在这种产业链里，连接器就是一颗“种子”，向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大，散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的“关键零组件”成为高科技产品，增强了市场的竞争力。诚如郭台铭所说，“材料知识是我们的基础”。

第一个“M”指的是“模块”（　Module）。富士康在掌握了连接器、机壳等“关键零组件”之后，向上聚合，进入“模块”化制造的阶段。所谓“模块”，其实就是一定规格化的产品整合状态。成百上千散乱的电子元器件，由导线相互连接，从而发挥出各自的功能，最后形成电子产品的整体功能。在电子产品中，这些元器件的组合是不能散乱的，需要进行整合，将一些相关的元器件科学地排列组合形成最佳排列，成千上百的元器件组合在一起，一部电脑由几大件组合起来。但是“模块”和“组装”不同，因为“组装”只是零件的结合，“模块化”却有着“整合”的涵义。

良好的“模块化”，各元器件之间可以相互作用配合，不但形成最佳排列，而且功能最佳，还可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。比如说“准系统”就是一种供组装前的模块化产品，许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。

第二个“M”是移动、复制（　Move）。从“关键零组件”到“模块化”，进而就制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等可以迅速的转移、转化到生产另一种电子产品。从电脑到手机，到消费电子，甚至到汽车，大体上是相通的。手机、iPod、游戏机，实际上都是特殊功能的电脑，从正在发展的汽车电子方面来说，汽车也是一部大的电脑。在未来“光、机、电”产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。正是这种转化，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。在富士康的产业树冠上，结出电脑、手机、iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，蓬蓬勃勃。

近年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“S”，成为“eCMMS”。e指的是“信息流”，利用互联网技术，让从设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”（　Servce），主要是指“共同设计”。

如此，速度、品质、成本、科技、服务、资源的六大竞争力都能从eCMMS找到源泉。eCMMS模式为富士康的产业扩张发挥出无人能敌的效能。

效能之一：上下游互动。模具、连接器、机壳、准系统，技术、制造、产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；每一种新产品推出，又都带动上游产业的进一步提升。这种上下游产业的互动，既体现了产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。这种互动促进让富士康所涉及的产品都达到35％以上全球市场占有率。

效能之二：资源共用。许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至低出30％以上。从eCMMS资源共享中，可以窥探到其成本降低的奥妙。塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，向供应商出的价格就最低。

效能之三：平衡利润。eCMMS不但能够降低成本，还能够提高利润率。首先，eCMMS产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化的量产。其次，产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。再次，多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。最后，富士康只是负责供应链中的产品制造一个环节，没有产品、市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。

效能之四：赢得客户。eCMMS创造的多元化产品能让客户有更多的选择，强大规模也能让客户一次性购足。精简供应商是目前一种大趋势，其他供应商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？如此，富士康不做品牌，但苹果的“iPhone”手机和iPod音乐播唱机、惠普